要知人善任，大多数人都会有部分的长处、部分的短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能，各得所需，以量才而用为原则。又像一部机器，假如主要的机件需要用500匹马力去发动，而其中一个附件只需要半匹马力去发动，虽然半匹马力与500匹马力相比是小很多，但也能发挥它的作用。这就是李嘉诚的用人策略。
李嘉诚财富管理：从管理员工到培养继承人
对待人才
“宁亏自己，不亏大家”是李嘉诚做人和经营的一个重要原则，这样做，一方面是李嘉诚“共谋天下”的经商之道，另一方面也是李嘉诚赢得人心的准则。
企业发展的不同的阶段，企业主扮演的角色也不尽相同。而企业主下属的辅佐人才，在不同的阶段也不相同。
在企业创立之初，企业主最希望有忠心耿耿、踏实苦干的人才。盛颂声、周千和就是这样的人才。
盛颂声负责生产，周千和主理财务，他们兢兢业业，任劳任怨，辅助李嘉诚创业。他们是长江劳苦功高的元勋。
“李先生跟我们一样埋头搏命做，大家都没什么话说。”
“李先生宁可自己少得利，也要照顾大家的利益，把我们当作自家人。”
1980年，李嘉诚提拔盛颂声为董事副总经理；1985年，他又委任周千和为董事副总经理。
有人说：“这是很重旧情的李嘉诚，给两位老臣子的精神安慰。”
其实不然，李嘉诚委以重职又同时委以重任。盛颂声负责长实公司的地产业务；周千和主理长实的股票买卖。
1985年，盛颂声因移民加拿大，才脱离长江集团，李嘉诚和下属为他饯行，盛氏非常感动。
周千和仍在长实服务，他的儿子也加入长实，并成为长实的骨干。
李嘉诚说：“长江产业能扩展到今天的规模，是要归功于属下同仁的鼎力合作和支持。”
李嘉诚深谙用人之道，盛颂声、周千和都是忠心耿耿，埋头苦干，并且能够同甘共苦，所以，在创业之初，李嘉诚对他们予以重用。
创业阶段是艰苦的，如果没有荣辱与共、风雨同舟的共识，很容易见异思迁。
创业之初，李嘉诚身体力行，身先士卒，为大家树立了榜样。
另外，李嘉诚宁亏自己，不亏大家，使企业富有凝聚力。
创业之初，长江有起有落，但却鲜有跳槽者，这不能不说是李嘉诚创造人和的成功。
香港某周刊在《李嘉诚的左右手》一文中，探讨李嘉诚的用人之道时说：“创业之初，忠心苦干的左右手，可以帮助富豪"起家"，但元老重臣并不能跟得上形势。
“到了某一个阶段，倘若企业家要在事业上再往前跨进一步，他便难免要向外招揽人才。一方面以补元老们胸襟见识上的不足，另一方面是利用有专才的干部，推动企业进一步发展。”
故此，一个富豪便往往需要任用不同的人才……
“李嘉诚的用人之道，显然超卓。如果他一直只任用元老重臣，长实的发展相信会不如今天。”
元老重臣经验丰富，老成持重，但拙于开拓，缺乏闯劲。
事业处于上升期，则需要勇于开拓。企业越来越大，就需要科学管理，就需要专业人才。
如果说，创业之初需要忠心耿耿、同甘共苦。随着事业扩展，单凭这些便很不够了。
这时候，非常需要青年人的闯劲。
哪怕是跌几次跟头，走一些弯路，只要吸取教训，始终进取，就能成功。
霍建宁属于专业管理人才，他是长实管理层的后起之秀中最引人注目的一个。
霍建宁毕业于香港名校香港大学，随后赴美深造，1979年学成回港，被李嘉诚招至旗下，出任长实会计部主任。
李嘉诚很赏识他的才学，1985年委任他为长实董事，两年后提升他为董事副总经理。
是年，霍建宁仅35岁，如此年轻就担任香港最大集团的要职，在香港实为罕见。
霍建宁还是长实系4间公司的董事。另外，他还是与长实有密切关系的公司如熊谷组（长实地产的重要建筑承包商）、广生行（李嘉诚亲自扶植的商行）、爱美高（长实持有其股份）的董事。
传媒称他是一个“浑身充满赚钱细胞的人”。长完全系的重大投资安排、股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁策划或参与抉择。
这些项目，动辄涉及数十亿资金，亏与盈都在于最终决策。
从李嘉诚这样器重他来看，则可知盈大亏少。
霍建宁的年薪和董事股金，以及非经常性收入如优惠股票等，年收入在1000万港元以上。
人们说霍氏的点子“物有所值”，他是香港食脑族（靠智慧吃饭）中的大富翁。
霍建宁还为李嘉诚充当“太傅”的角色，肩负培育李氏二子李泽楷的职责。
从这里可看出，李嘉诚非常重视专业管理人才，将其视为事业拓展的基石。
李嘉诚在实践中证实霍建宁确实具备超常的经商才华后，便能够不拘一格（年纪轻）委以大任。
北角的长江大厦是李嘉诚拥有的第一幢工业大厦，是他地产大业的基石，也是他赢得“塑胶花大王”盛誉的老根据地。
70年代后期，香江才女林燕妮为她的广告公司租场地，跑到长江大厦看楼，发现李嘉诚仍在生产塑胶花。此时，塑胶花早过了黄金时代，根本无钱可赚。
长江地产业当时的赢利已非常可观，就算塑胶花有微薄小利，对长江实业而言，增之不见多，减之不见少。
仍在维持小额的塑胶花生产，林燕妮甚感惊讶，说李嘉诚“不外是顾念着老员工，给他们一点生计”。
“长江大厦租出后，塑胶花厂停工了。不过，老员工亦被安排在大厦里干管理事宜。对老员工，他是很念旧的。”
在另一场合，有人提起李嘉诚善待老员工的事，说：“怪不得老员工都对你感恩戴德。”
李嘉诚说：“一家企业就像一个家庭，他们是企业的功臣，理应得到这样的待遇。现在他们老了，作为晚一辈，就该负起照顾他们的义务。”
“李先生精神难能可贵，不少老板待员工老了便一脚踢开，你却不同。这批员工，过去靠你的厂养活，现在工厂没有了，你仍把他们包下来。”
李嘉诚急忙解释道：“千万不能这么说，老板养活员工，是旧式老板的观点。应该是员工养活老板、养活公司。”
商人皆为利来，只要赚钱。商人不是慈善家，工厂没有效益，关闭是无可厚非的。
都说商场是无情的。李嘉诚却化无情为有情，上演一幕幕动人的人情戏。
李嘉诚“是员工养活老板、养活公司”的观念也值得我们深思，给我们以教益。
唐太宗李世民将舟比喻为皇帝，将水比喻为民众，说：“水能载舟，亦能覆舟。”
李嘉诚的思想与唐太宗非常相似，不过，李嘉诚是将其阐述在商场上。
确实，没有广大的员工卖力苦干，再有本事的老板也是孤掌难鸣，成不了气候的。
李嘉诚平易近人，对下属关照入微，林燕妮对此更有深切的体会。她曾因主持广告公司，而与长实有业务往来。广告市场是卖方市场，只有广告商有求于客户，而客户丝毫不用担心有广告无人做。这样，自然会促使客户颐指气使、盛气凌人。
林燕妮回忆道：“头一遭去华人行的长江总部商谈，李嘉诚非常客气，预先派了穿长江制服的男服务员在地下电梯门口等我们，招呼我们上去。
“电梯上不了顶楼，踏进了长江大办公厅，便换了个穿着制服的服务员陪着我们拾级步上顶楼，李先生在那儿等我们。
“那天下雨，我的一身雨衣湿淋淋的，李先生见了，便帮我脱下，他亲手接过，亲手替我挂上，不劳服务员动手。”
双方做了第一单广告业务后，彼此信任，李嘉诚便减少参与广告事宜，由洪小莲出面商谈下一步的售楼广告。
“有时开会，李先生偶尔会探头进来，客气地说："不要烦人太多呀！"”
“我们当然要说："愈烦得多愈好啦，不烦我们的话，无生意做？"……”
放下架子，平易近人，是好人缘的基本保证。人缘好，生意就好。
李嘉诚在谈到员工与公司的关系时说：
“员工是替公司赚钱的，是对公司有贡献的人。”
“可以毫不夸张地说，一个大企业就是像是一个大家庭，每一个员工都是家庭的一分子。
“就凭他们对整个家庭的巨大贡献，他们也实在应该取其所得。”
“不是老板养活员工，而是员工养活了整个公司，公司应该多谢他们才对。”
“对我自己来说，股东们相信我，我能为股东赚钱则是应该的。我一向这样想：虽然老板受到的压力较大，但是做老板所赚的，已经多过员工很多，所以我事事总不忘提醒自己，要多为员工考虑，让他们得到应得的利益。”
李嘉诚深深地懂得“水能载舟亦能覆舟”的道理。
李嘉诚是这样说的，也是这样做的。而且是一贯的身体力行。
一支同心同德、肯替上司卖命的军队才会无坚不摧。一个光杆司令是打不了天下的。
没有员工全心全意的工作，公司如何能赚大钱？
而要员工全心全意工作，就要让员工得到的他们劳动所得，关心他们的利益。
员工养活公司及感谢员工的观念，无疑是李嘉诚企业成功的一个诀窍。
李嘉诚在谈到行政人员的职责及办事效率时说：
“我们所有的行政人员每个人都有他的职责，都有他自己的消息来源、市场资料。当我们决定一件比较大的事情就时派上用场了。”
“我自己在外面也很活跃，也可以搜集到不少市场信息。”
“决定大事的时候，我就算100%清楚，也一样要召集一些人，汇合各人的资讯一齐研究。因为始终集思广益，才有排除百密一疏的可能。这样，当我得到他们的意见后，看错的机会就微乎其微；这样，当各人意见都差不多的时候，那就绝少有出错的机会了。”
“我很不喜欢人说些无聊的话。开会之前，我会预先几天通知各人准备有关资料。到开会时，他们已经预备了所有的问题，而我自己也准备妥当。所以在大家对答时，不会浪费时间。因为如果你想精简，而你的下属知道你的想法，也就能够做出很好的配合，从而提高办事效率。”
即使是超人和天才，终究也脱不了凡胎。是人，就总会有力所不及，有大意疏忽。
李嘉诚以稳健著称，其超人之处在于以其超人的脑袋尚且集思广益，力求圆满的精神。
李嘉诚在谈到量才用人时说：
“要知人善任，大多数人都会有部分的长处、部分的短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能，各得所需，以量才而用为原则。又像一部机器，假如主要的机件需要用500匹马力去发动，而其中一个附件只需要半匹马力去发动，虽然半匹马力与500匹马力相比是小很多，但也能发挥它的作用。”“就如在战场，每个战斗单位都有其作用，而主帅未必对每一种武器的操作比士兵纯熟，但最重要的是首领亦非常清楚每种武器及每个部队所能发挥的作用……统帅只有明白整个局面，才能做出出色的统筹并指挥下属，使他们充分发挥最大的长处以及取得最好的效果。”
日本经营之神、松下电器集团创始人松下幸之助，在论述企业主如何管理企业时说：
“当员工100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到1万人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增到5万到10万时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。”
松下幸之助形象地描绘企业主在企业的不同阶段应扮演的角色。事业规模小，可以事事亲力为之；事业规模中等，更多的要依赖助手；事业规模庞大，还必须靠一种精神力量来统治。
松下电器由最初的3人，发展到今日的22万员工，生产销售基地遍布全球，与荷兰飞利浦、德国西门子，并称为世界三大电器公司。松下幸之助把他事业的成功，归结为人才观的成功。他有一句深得世界企业界推崇的话：
“造物之前先造人才。”
日本的文化背景与中国相近，日本的经济先香港一步获得举世瞩目的成绩。李嘉诚有机会多次赴日本商务旅行，他十分关注日本的经营管理，佩服松下幸之助、本田宗一郎、盛田昭夫等日本商界俊杰。在香港，他还与有阿信之称的“八佰伴百货连锁集团”主席和田一夫建有深厚的友谊。
李嘉诚毕竟是李嘉诚，作为华商翘楚精英，自然不会跟在日本人后面亦步亦趋。李嘉诚的经营能力和成绩，绝不会比日本商界的泰斗逊色。
李嘉诚由一个微贱的打工仔，成为香港首富；长江由一间破旧不堪的山寨厂，成为庞大的跨国集团公司。他的巨大成功，除了前文谈及的“超人之术”外，还得助于他的“用人之道”。
李嘉诚虽未像松下幸之助那样，将自己的心得口述编撰成书。人们从他的只言片语中，仍可感觉到他的博大胸襟与智慧光彩：
“长江取名基于长江不择细流的道理，因为你要有这样旷达的胸襟，然后你才可以容纳细流。没有小的支流，又怎能成为长江？只有具有这样博大的胸襟，自己才不会那么骄傲，不会认为自己叻哂（样样出众），承认其他人的长处，得到其他人的帮助，这便是古人说的"有容乃大"的道理。假如今日没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学。”
唯贤是举
在李嘉诚的高级管理人员中，还有一个显著的特点，就是他聘用了不少外国人。李嘉诚在收购来的英资公司里，不但保留外籍管理人员，还继续招聘英国人，实行“以夷制夷”的策略。
在今天，香港华人见了洋人自然不会再有见到“洋大人”的感觉。华人公司雇佣外国人，实在很平常，也理所当然。
但在20世纪80年代初情形并不如此，由于华人受到了洋人的长期欺压，常处于一种心理劣势状态。及至华人在经济上开始崛起以后，在心理上仍存有抹不去的“二等英联邦臣民”的潜意识。
那时候，要是有哪个华人老板能够雇佣趾高气扬的洋人做下属，实在是一件很值得荣耀的事，而且也有点让华人扬眉吐气的味道。
但李嘉诚雇佣洋人副手，却是量才而用，唯才是举，不但没有炫耀之意，反而非常倚重他们。
李嘉诚曾对记者说：“我并没有想过用雇佣外国人，来表现华人的经济实力和华人社会地位的提高。我只是想，集团的利益和工作确确实实需要他们。”
20世纪70年代初，长江工业的工厂分布在北角、柴湾、元朗等处，员工2000余人，管理人员约有200名。
在这些管理人员中，就有不少洋人，而Erwin Leissner和PanI Lyons更是李嘉诚的得力助手。
李嘉诚为了彻底从塑胶业脱身，全身心投入地产业，便聘请了美国人Erwin Leissner任总经理，主管日常事务，而李嘉诚只参加重大事项的决策。其后，长江公司又聘请美国人PanI Lyons为副总经理。
这两位美国人都是掌握最现代化塑胶生产技术的专家，李嘉诚看中了他们的能力，便大胆地赋予他们实权，而付给他们的薪金，也远高于他们的华人前任。
到80年代中期，李嘉诚已经控有几家老牌英资企业，这些企业中都有不少外籍员工。李嘉诚为了使这些企业能够继续平稳发展，并没有解雇原有职员，也没有安插新的领导，而是继续延用这些企业原有的管理班子。
