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第18章 谈判技能分析(3)

一家投资公司举行董事会议,十名董事围坐在椭圆型的会议桌前激烈地讨论着。有九名董事面前摆着纸和笔,而另外一位呢?除了纸和笔外,还堆满了一叠叠的文件资料,每一叠几乎都厚达十公分。董事们对该次会议的中心议题均踊跃发言,各抒己见,一时之间,争论四起,难以达成一致意见。在混乱当中,那位携带了大批文件资料的董事,却一直保持沉默,而每一位起来发言的董事,都会不约而同地以充满敬畏的眼光,向那堆文件资料行注目礼。待在座人士都发言后,主席遂请那位似乎是有备而来的董事说几句话。只见这位董事站起来,随手拿起最上面一叠资料,简要地说了几句话,便又坐了下来。之后,经过一番简短的讨论,九名董事均认为那位最后发言的董事言之有理,而一致同意他的意见,纷乱而冗长的争论遂告结束。

散会之后,主席赶忙过来与这位一锤定音的董事握手,感谢他所提供的宝贵意见,同时也对其为收集资料所下的工夫表示敬意。

“什么?这些文件资料和今天开的会根本是两回事嘛!这些东西是秘书刚整理出来交给我看的,由于着急用我便把它们也带到了会场。至于我发表意见时手上拿的字条,不过是刚刚边听各位发言边随手记下的摘要。老实说,对这次会议,我事前根本就没做什么准备。”

切记:

任何事情,都不能只看表面现象。

平常的董事会议,除了纸笔之外,大家什么也不带,而这一回,突然出现了一名携带了大堆资料与会的董事,除令在座人士惊讶之余,自然也会叫人猜测他带了这么多参考资料出席会议,想必在事前已做了充分地准备。正因如此,不论这位董事说了些什么,都会使大家觉得有份量、有道理,从而毫无异议地采纳了。

与开会不同的是,在谈判时若要使用“文件战术”,那么,所携带的“工具”,将是与谈判有关的各种文件资料。如果你带了大批与谈判无关的资料前去“滥竽充数”的话,一旦被发现,谈判信用便将破产,而谈判信用一旦失去,便将难以挽回,也无法弥补了。因此,在谈判时,必须千万小心,绝对不要为图一时之便,而犯下招致“信用破产”的错误。

参加任何谈判,都要留意自己所使用的战术或技巧是否适用于谈判的内容,所使用的战术或技巧要是不够高明、不适合于谈判内容,都将使谈判难以顺利地展开。

注意:

“文件战术”的效果,多半产生在谈判一开始,也就是双方隔着谈判桌刚坐下来时。

试想,如果等谈判已进行至某一阶段,才突然搬出大批文件资料的话,对方能不起疑吗?携带大堆文件资料前往谈判的目的,是要让对方知道自己事前的准备有多么周到,对谈判内容的了解又是何等的深入。但如果中途才搬出大批文件资料,对方的想法可能就多了。

再注意:

一旦采用了“文件战术”,就要有始有终,在每一次的谈判中,都不要忘了把所有的文件资料带在身边,否则,将会引起对方的怀疑,甚至蔑视。

当谈判已进行至某一阶段,所有重要的问题均已谈妥,仅仅剩下几个次要问题时,就可以结束“文件战术”了。不过,在撤走所有的文件资料之前,还是有必要向对方说明“重要的问题都谈过了,这些资料已经用不着了”,以免令人起疑。还有,如要谈判场所改变,使你不方便携带大批文件资料前往时,也必须向对方打声招呼。总之,当你觉得再也没有必要使用“文件战术”时,不管理由为何,最重要的是不要使对方心生疑窦。

谈判自然是以在自己的地盘上举行较为有利,但是,有时候,却又不得不深入虎穴,到对方的阵营中展开谈判。若是到对方阵营中谈判,就不得不考虑文件资料的携带问题。搭乘公共汽车不便携带,乘坐计程车也有遗失之危险。

因此,在对方阵营中谈判时,除了必要的,以及在谈判中将使用到的文件资料外,最好什么都不要携带。这么做,除了让谈判者保持轻松以及不致让对方起疑心外,对信用的提升,也有无形的帮助。而信用,正是谈判成功的关键所在。

巧用期限艺术

课前提示:

所谓“不见棺材不掉泪”,人们通常都不怕死,虽然明知每一个人终将一死,但总觉那还是遥遥无期的事。然而,如果有一天,医生突然宣布,你只能再活一个月了,这样的打击,谁可以忍受的了呢?同样,谈判若没有期限,那么谈判者是不会感觉到什么压力存在的。从统计数字来看,有很多谈判,尤其是较复杂的谈判,都是在谈判期限即将截止前才达成协议的。

当谈判的期限愈接近,双方的不安与焦虑便会日益增加,而这种不安与焦虑,在谈判终止的那一刻,将会达到顶点,而这也正是运用谈判技巧的最佳时机。

在谈判中,谈判的“截止期限”有时能产生令人惊异的效果,所以,如果你能巧妙地将此心理运用在各种谈判中,自然可获得预期的效果。

有个家伙去酒店喝酒,几杯白酒下肚之后,便开始乱来,把酒店整得一塌糊涂。这不不算,到后来,他居然又朝着饭桌摔酒瓶子,严重扰乱了酒店的秩序。就在大伙儿一筹莫展之际,酒店老板——一个瘦弱而温和的人,突然一步步的逼近那个家伙,命令他道:“我给你两分钟时间,限你在两分钟之内离开此地。”而出乎意料的是,这家伙真的乖乖收起衣服,握着酒瓶,迈着醉步扬长而去了。惊魂未定,有人问老板“那个流氓如果不肯走,你该怎么办?”老板回答:“很简单,再延长期限,多给他一些时间不就好了。”

以上故事只能证明酒店老板的运气不错,但是,在谈判中,这位老板的行为却大有参考价值。为了能使谈判的“限期完成”发挥其应有的效果,对于谈判截止前可能发生的一切,谈判者都必须负起责任来,这就是“设限”所应具备的前提条件。只有在有新的状况发生或理由充足的情况下,才能延长期限。如果对方认为你是个不遵守既定期限的人,那么,所谓“设限”,对谈判对手就发挥不了什么作用。即使期限已到,也不会让人感觉到不安与焦虑,因为他们早已算准了你“不把期限当作一回事”。

你的谈判对手或许会在有意无意中透露一个截止谈判的期限来,譬如“我必须在半小时内赶到机场”、“再过一个小时,我得去拜访一个重要的客户”,这样的“自我设限”,不正给了你可乘之机吗?在这种情况下,你只须慢慢地等,等着那“最后一刻”的到来即可。当距离飞机起飞或会见客户的时间愈来愈近,对方的紧张不安也必定会愈来愈严重,甚至巴不得双方就在一秒钟内达成协议。此时此刻,你就可以慢条斯理地提出种种要求。由于时间迫切,对方很可能便极不情愿地同意你的提议,不敢有任何异议。

以上所举的,是谈判对手为自己设定了一个不利于己的期限的例子。这也是想同时提醒你,千万不要犯了相同的错误。

注意:

在谈判时,不论提出“截止期限”要求的是哪一方,期限一旦决定,就不可轻易改变。

因此,无论如何,你都必须倾注全力,在期限内完成所有准备工作,以免受到期限的压力。如果对方提出了不合理的期限,只要你抗议,期限即可获得延长。但是,若对方拒绝了你延长期限的提议,或者自认为所设定的期限相当合理的话,那就麻烦了。这时,你唯一能做的,就是加倍努力,加快速度,收集资料,拟定策略,如果一味地抱怨对方不讲理,以致浪费了原本有限的时间,这就落入对方圈套了。不论你有多少时间,冷静地拟定应付措施、仔细地检查对策,才是最明智的做法。

调整议题的艺术

课前提示:

谈判中所谓的调整议题,如同汽车的“换档”,指的是在谈判进行时设法改变中心议题。如果“换档”的技术能像司机般娴熟,那么,不管任何谈判,主导权都将操纵在你的手中。

在谈判实际过程中,不管遭遇到何种困难,都必须坐在谈判桌前,继续讨论,直到有了较理想的结果。许多谈判都是如此,即使谈判无法获得一致协议,从而演变到怠工、罢工等不好的状况,双方仍须继续努力,寻求一个合理的解决方式。总之,即使谈判一度中止了,双方还需要再回到谈判桌前。假设你代表资方,那么,对于劳方接二连三提出工资问题、医疗问题,乃至休假问题,或许会感到不满,穷于应付。然而,为了顾全大局,无论如何,你都必须做到使谈判继续下去。

你可以顾左右而言他,可以装作漠不关心的样子,也可以声东击西。总之,如果被对方察觉到你的意图,他必然会想尽办法来对付你,使你难以如愿。

在一般的谈判中,当你想改变话题时,应事先向对方说明之所以改变话题的理由,以取得其谅解,进而毫无异议地接受你的提议。

对方如果有意中止谈判,便不可能眼睁睁地听任你采取随意改变话题的“换档”技术,除非此话题他甚感兴趣,或者对谈判本身非常重要。当然,如果你的谈判对手是个经验不足或缺乏动力的人,那就另当别论了。在谈判中,对方一旦退至防卫线上,你便等于向前迈进了一大步,取得优势了。

打破僵局艺术

课前提示:

谈判中所谓的调整议题,如同汽车的“换档”,指的是在谈判进行时设法改变中心议题。如果“换档”的技术能像司机般娴熟,那么,不管任何谈判,主导权都将操纵在你的手中。

打破僵局还需要运用一定的策略,用策略去打破僵局,不但有利于谈判的顺利运行,而且还可能取得谈判的主动权,为取得有利的谈判成果夺得先机。一般认为,在谈判中出现僵局时,可采取以下策略:

(1)首先要头脑冷静,切不可言语冲动,刺激对方。“良言一句三冬暖,恶语伤人六月寒。”言辞尖刻会形成感情对立,对打破僵局极为不利。

(2)更换谈判团成员。让可能刺激对手的成员离开。非常有经验的谈判家不会触怒对方而被要求离开,因为他可能要在坏人策略中扮演很重要的角色。现在是减轻对方压力的时候了,可以让这些人从你的团队里离开,做出让步。

(3)用某种不同的方法重新解释问题;提供新的理由、新的信息以探讨更广泛的问题;找到一个桥梁,使需求部分达成某些方面的一致;

(4)谈论一些轻松的话题,或者讲一则娱乐新闻,或者讲一个有趣的故事,以此来缓解紧张气氛。

(5)审查过去或将来的需求,一同揣摩达不成协议的后果;

(6)由双方人员建立一个特别工作组;

(7)提出有附加条件的建议;

(8)诉诸权力建议使用第三方;

(9)采取暂时休会的方式使双方冷静头脑,整理思路,寻求解决策略。对己方来说,在休会前最好对自己的方案再做一次详尽的解释,提请对方在休会时进一步考虑。

(10)试着改变谈判室的气氛。如果谈判中关于双赢的重点已陷入低调,试着将它变得更具竞争性。如果谈判已很难控制,试着打开更多的双赢通道。

(11)对双方已谈成的议题进行回顾总结,消除僵局造成的沮丧情绪。或者先谈双方较易达成一致的议题,待双方都有一定满足感后再谈僵局中的问题。比如可以鼓励对方,“看,我们已经解决了许多问题,现在就剩这些了,如果不一起解决的话,那不就太可惜了吗?”

注意:

牵涉多项讨论主题的谈判,要特别留意议题的重要性及优先顺序。

譬如,在一场包含六项议题的谈判中,有四项为重要议题,另两项则不甚重要。而假设四项重要议题中已有三项获得协议,只剩下一项重要议题和两项小问题,那么,为了能一举使这些议题也获得解决,你可以这么告诉对方:“四个难题已解决了三个,剩下的一个如果也能一并解决的话,其他的小问题就好办了。让我们再继续努力,好好讨论讨论唯一的难题吧!如果就这么放弃,大家都会觉得遗憾呀!”听你这么一说,对方多半会点头,同意继续谈判。当第四个重要议题也获得了解决时,你不妨再重复一遍上述的说法,使谈判得以圆满地结束。

结论:

如果谈判陷入僵局,你必须尝试不同的事情,找出能为你重新赢得契机的方法。打破谈判僵局的方法很多,无论所使用的是哪一种方法,最重要的,是要设法借着已获一致协议的事项作为跳板,以达到最后的目的。

金蝉脱壳

当谈判人员发觉他正被迫作出远非他能接受的让步时,他会声明没有被授予达成这种协议的权力。这通常是谈判人员抵抗到最后时刻而亮出的一张“王牌”。这时,双方都很清楚,这一招是为了不让谈判破裂。

然而,如果用直接了当的方式使用“职权有限”,这一招还是有危险性的。因为,为使谈判得以顺利进行,就要求双方共同以适当的速度朝着预期的方向努力,要求共同交换条件,共同得到满足,共同做出让步。如果一方没有足够的权力,那么就会出现新的问题。

某一方提出“职权有限”,对双方来说都是不利的。它破坏也干涉了另一方让步的速度和方式,削弱了自己获取利益的可能,使任何谈判都更趋复杂化。如果一方真是“权力有限”,则会降低谈判的效率。如果一方蓄意采取这一策略来愚弄对方,那么,它不但具有许多不利之处,而且这种人为的障碍很可能被发现,而使自己受损。

注意:

一方如果怕对方使出这一招,最好在谈判开始时就调查清楚状况。

在谈判的目标、计划和进度已经明确,亮底牌阶段即将完成之前,谈判人员的个性已初步掌握之后,可首先提出一个这样的问题:“你有最后决定的权力吗?”

谈判进入中期阶段后,如果某一方的权力确实有限,那么,另一方应该施加各种影响,争取在他的权力范围内成交。权力有限的一方应该利用电话、传真机和其他设施,与老板取得联系,解决因“职权有限”而造成的问题。

以退为进

在谈判中有时会遇到这样的情况,对方实力确实强于己方,故而在谈判中咄咄逼人,盛气凌人。

这时处于劣势的一方一般会采取两种退让策略:一种是一味退却,溃不成军,最终导致彻底的失败。比如30年代的日中关系史上,先有《淞沪协定》,再有《塘沽协定》和《何梅协定》,步步退让,直至“七七事变”,日本全面侵华。这种消极退却,实际上是一种逃避,最终达不到保存自己的目的。

另一种退却,就是以退为进,形式上满足对方需要,实际保护了自己的基本利益,乃至扩充自己的长远利益。这是一种积极的退却,在各种形式的谈判中被广泛地运用着,下面举个实例加以说明。

中国共产党为了挽救民族危亡,从1937年2月到9月,与国民党方面举行过6次正式会谈。当时,国民党是执政党,其政府为中央政府,掌握着国家政权和大量军队,中国共产党显然处于劣势。但是,中国共产党并没有一味退却,在坚持党和军队的独立性方面坚持了原则,同时在具体问题上也作了让步。这种退让实质是保存革命力量的一种策略,它使我党领导的军队合法化,为我军今后的发展壮大创造了条件,同时也顾全了全国的抗日大局。这种退却,是典型的形退实进,退中有进。

注意:

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