“是我学武历程的结束，”徒弟不假思索地回答，“是我辛苦练功应该得到的奖励。”
武学宗师等了一会儿，他显然不满意徒弟的回答，最后他开口了：“你还没有到拿到黑带的时候，一年后再来。”
一年后，徒弟再度跪在武学宗师面前。
“黑带的真义是什么？”宗师问。
“是本门武学中杰出和最高成就的象征。”徒弟说。
武学宗师等着，等着，过了好几分钟都没有说话，显然他并不满意，最后他说道：“你还没有到拿到黑带的时候，一年后再来。”
一年后，徒弟又跪在武学宗师面前。
“黑带的真义是什么？”
“黑带代表开始，代表无休无止的纪律、奋斗和追求更高标准的历程的起点。”
“好，你已经准备就绪，可以接受黑带和开始奋斗了。”
在变化激烈的竞争环境中，企业成立即代表着一个新的里程碑，是一个起点。企业创立之时或许在专业技术上保有短暂的优势，但企业的经营不只是靠技术而已。它必须有团队的共同运作，要有能激发团队奉献的远景，要有管理的机制，更重要的是领导者要有规划地去学习经营与管理，这在管理学上称为“终身学习原则”。一个企业是一个成功亦是一个起点，唯有保持个人及团队的学习，企业才可以基业常青永驻、健康发展。这种团队就是“学习型团队”，或者称“学习型组织”。
“学习型组织”是现代管理的重要表现形式，最早出现在西方学者赫钦斯1968年出版的《学习社会》一书，其后有许多西方管理学者不断充实这一理论，1992年彼得·圣吉所着《第五项修炼——学习性组织的艺术与实践》一书，首次将学习型组织理论化、系统化。整体概括出来是三句话：学习型组织是全体组织人员能全身心投入并持续增长学习力的组织；是能让组织人员体验到工作中生命意义的组织；是通过学习能创造自我、创造未来能量的组织。它有六要素：拥有终身学习的理论；建立多元回馈和开放的学习系统；形成学习共享与互动的组织氛围，具有实现共同远景的不断增长的学习力；工作学习化使企业成员活出生命意义；学习工作化使企业组织不断创新发展。
日本的IT业位居世界第二，一个小小的国家，在电子行业居然发展得如此迅速，是有自己的道理的。在日本的每个地铁站的出口，都有一个差不多一人高的铁笼子，是让乘客扔报刊和杂志的。每隔一段时间，这个笼子就被装得满满的，地铁站每天要清理十次。在日本的地铁、火车、飞机上，几乎所有的日本人都在低着头看书、看杂志、看报纸。同样，在欧洲及美国，也都是同样的情景。如果你经常出入国际机场，不妨看看那里的外国人都在做什么——大多数情况下，他们都在看书。
一位管理者说，在日本，即使是60岁的人，同客户或者同事一起喝完酒，回去后一两点钟的时候，还是会看书。一次，他和公司一位同事喝酒喝到晚上一点，后来又送同事回家。等自己到家以后，才想起有件重要的事要和同事商量，所以又驱车回去。车在同事书房外停下时，他居然发现自己这位60岁的同事居然在书房里看书，而那时候，已经是夜里一点四十分了。
后来，他敲门走了进去，与同事讨论完工作，临走的时候，随便说了一句：“您这么晚还在看书啊。”同事回答他说：“刚订的杂志还没有看。”他看了一眼那本杂志，名叫《日本财经新闻》。这位管理者说，喝完酒后头晕晕的，眼睛也很疲乏，可他竟然还会回家看书，难怪人家能坐到今天这个位子上，掌管半个省的生意。
壳牌石油公司企划总监德格认为：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”管理者不停地学习，是企业未来发展的趋势，一个管理者，只有当他不断地学习，才能保证有源源不断的创新的出现，才能具备快速应变市场的能力，才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用，也才能实现企业满意、顾客满意、员工满意、投资者和社会满意的最终目标。
一个企业仅仅企业家肯学习还是无法形成竞争力的。只有当整个组织具有很强的学习力时，企业才能非常的辉煌。所以学习型组织的理念非常强调组织的学习。
组织学习为提升企业的竞争力提供了良好的契机。经济专家分析，长期以来，企业管理界就像一个时装展示会，新的理论、方法层出不穷。从竞争优势、战略重组到再造工程、标杆战略……令人眼花缭乱。但学习型组织、组织学习为企业全面增强体质提供了一剂良药，是全面提升企业竞争力较好的解决之道。因为组织学习本身就是一个系统，它几乎囊括了企业管理中所有重要的因素，如人、组织、决策、沟通、技术等等。它不是一个一蹴而就的项目，而是一个持续的修炼过程，是一项系统工程。
有国外学者指出：全面质量管理是20世纪80年代的潮流，企业再造工程是90年代的潮流，学习型组织则是90年代以后的潮流。起步较晚但快步发展的中国现代企业，一步并作三步走，上述3种管理形式都是当今的潮流。学习型组织比较而言，更超前一些，建立学习型组织的企业后劲更大一些。
管理学家笔记
我国企业有三个知识更新的发展阶段：第一阶段是计划经济时期，由上级部门组织职工内部上岗（职业技能和技巧）的“扫盲培训”；第二阶段，企业员工和管理者转向参加大学及培训公司的有关培训；第三阶段，也就是当前正在进行的重大革命——形成企业自主学习体系，即成为学习型组织。
非洲野牛的联合作战
从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光，不久，他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去，可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了，他也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间。
有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼，他们经过遥远的跋涉，来到了海边，从此，两人开始了捕鱼为生的日子，几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。
在自然界也是如此。很多的时候，为了与其他的生物相抗衡，在自然界生存下去，即使体形庞大、处于生物链顶端的动物，也会采取群居的生活方式，因为只有联合起来才会产生令人生畏的力量。
作为草原上的大型食草动物，非洲野牛极其成功地繁衍生存了下来。它们过着一种群体生活，野牛群的数量通常可以达到成百上千头。野牛生活在一种母系社会中，头领由一头有经验的母牛担当。非洲野牛具有惊人的力量。一头公牛可重达625公斤，而母牛则有530公斤。即使是这样的力量和体魄有时也会遇到危险。一头母牛和一头小牛被狮子包围了，对母牛来说，首先她必须将孩子牢牢地保护在自己身边，这样才能进行防御和进攻。同时母牛还有最后一张王牌。她向牛群发出悲壮的低吼，公牛们闻讯后迅速赶来救援。一场征战过后，狮子们筋疲力尽，失败退走。
当个体的力量不足以抗拒大的事物时，就必须转变思路，进行联合，夺取胜利。非洲野牛的这种众志成城、团结合作的精神实在是值得人们去深深学习一下的。
中国海尔集团找出了适合自己的一套管理办法，开创了我国企业管理走向世界的先河。它正成为中国企业的非洲野牛群。
海尔集团的前身是青岛电冰箱总厂，最初只是一个名不见经传的企业。从1991年起海尔实施资产扩张战略，海尔在低成本扩张并购重组的基础上先后兼并了青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等大中型企业，盘活存量资产达15亿元之多。至此，海尔13年来兼并国内企业18家，组成了国内家电行业规模最大的一支“联合舰队”。海尔对红星电器的兼并是最成功的一次，因为在这次兼并中海尔没有投入一分钱，首次用自己的品牌、管理和企业文化等无形资产，在短时间内就使红星厂扭亏为盈。
对于当时总产量达900多万台的洗衣机市场，海尔70多万台的产量显然只是一个不大的数目。而且海尔洗衣机当时以滚筒为主，产品结构比较单一，要想扩大自己在洗农机市场的份额，就必须调整产品结构，扩大生产能力。该厂抓住机遇，终于从小做大，从小做强。通过联合和兼并，海尔的实力和技术都得到了补充，海尔凭着品牌优势和较好的管理模式，使资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业。
海尔采取的模式是联合舰队的模式。简单地说，即所有的单位都要服从于旗舰的指挥，但是又要发挥各自的主观能动性。团结在海尔的品牌下，允许各自为战，但不允许各自为政。在团结合作的前提下，集团在发展、膨胀的过程中没有出现问题。
管理学家笔记
海尔成功的秘诀：只有立足于民族工业的大局，敢破敢立，走联合协作的道路，紧密团结，多渠道合作，企业才会有美好的明天。
意丹奴的创新经营
着名的服装品牌意丹奴（elteno）是一家股份制企业，它没有自己的工厂，是完全以产品开发及市场连锁管理为主的现代服装企业。
1996年，意丹奴公司在中国国内以特许经营的方式推出首家“意丹奴”休闲服饰专卖店，历经3年的发展，至1999年意丹奴专卖店发展到120家，年销售额近3亿元，创造了中国服装业的奇迹。1999年3月，杉杉集团出资51％控股意丹奴企业。2000年初，“意丹奴”被中国最大的服装公司——中国杉杉集团收购，现在“意丹奴”已成为杉杉集团旗下的一个休闲品牌。
“意丹奴”以其“崇尚自然个性，倡导休闲生活”之理念，驰骋休闲服饰市场，征战大江南北。用其特有的概念及经营理念在短短的3年时间招揽旗下连锁加盟店100多家，并组合了几十家大型服装加工企业作为其后方生产基地，谱写了中国服装连锁业一曲动人的乐章。其“组合论”在零售界引起了强烈的反响。“意丹奴”连锁专卖店不仅卖服饰，也销售形象、服务、店务流程，是传统行业在新时期用知识经济运作企业成功的典型代表，它实现了“无产业革命”、“以品牌、流通创造高附加值的概念”，开辟了概念经营的新纪元。
意丹奴这个品牌不制造、不批发、也不零售，它靠的是什么？靠的是品牌和创意，品牌服务、品牌维护。意丹奴在迅速成长的过程中，在经营思路上有了七大变化，可成为“意丹奴模式”。
第一大变化是品牌策划时代已经到来。意丹奴深刻地认识到：一个新需求点，可以把一个高水准的文化含量、高水准的经营哲学的品牌创立起来，并很快就可以在市场上占据主动。意丹奴可以说是在中国经济形势最低迷的三年中成长起来的，特别是传统行业，特别是服装这样的低技术含量的行业中企业仍然能够产生无中生有的奇迹。所以说抓住需求点，就是一个策划品牌的过程。可以放弃一切，什么负担都没有，去策划一个品牌，寻求和这个品牌吻合的产品。
第二大变化是卖的文化远远重于产的文化。时代需要如何生产的文化是第二性的，怎么卖的文化才是第一性的。意丹奴的老总王伟星举了一个很好的例子说：“麦当劳卖的是什么？可口可乐吗？随处都有，谁会为了喝可口可乐到麦当劳呢？汉堡包吗？我最讨厌汉堡包的味道了，又增肥，又不健康，口味又不好。可是我一年去麦当劳不下10次，我为什么要去呢？孩子说要去麦当劳，他要去玩，朋友打电话要见面聊一聊，到哪里去呢？麦当劳吧，又好找，又干净，环境又好；总之简单、干净、方便、快速的文化元素在吸引着人们。它是在卖产品吗？绝对不是，他是在卖功能，卖品牌的功能、卖简单的功能、卖速度的功能、卖文化的功能。因此以品牌文化、品牌定位为本的卖文化的概念远远比卖产品的概念要重要得多。这是一个变革时代的一个新变化：怎么卖的文化比怎么产的文化更重要。”
第三大变化是创造消费群时代的到来。王伟星认为，《学习的革命》为什么卖那么火，敢于做1000万册的大策划，就在于把无形的创意有形化，广告、展览、营销网路等大手笔营销跟进。无形生有形，无形胜有形。卖书的收入是有形的，而无形资产的收入则是无形的。无形生出更大的有形。无形远胜于有形。《学习的革命》的成功就在于创造消费者、创造市场。
第四大变化是产品的有形价值向品牌的无形价值过渡。最笨的企业是生产产品的使用价值，最聪明的企业是生产品牌的附加值。意丹奴的产品成本和其他企业差不多，但卖的就是贵，这就是品牌的附加值。消费者都知道，在意丹奴买裤子放心，甚至出了问题你在北京买的可以在石家庄退。通过网路化、连锁化，消费者实现了方便、简单。工厂生产的一模一样的产品价格不一样，这就是品牌附加值。
第五大变化是出现了无限制经营的虚拟企业。什么叫无限制？王伟星说：“当市场需求增加时，我相应地把组合厂商增加一点，当市场小的时候，我的下单就少一些。我没有什么限制，过剩的制造商我随便挑，你表现不好我就另找厂家。只要有需求，我的企业就是无限制的。”有了无限制的资讯、无限制的企业家思维，就能实现无限制的虚拟企业。
第六大变化是资讯管理时代的到来，速度经营是一大特征。包括意丹奴的配送、物流、资金流、资讯流等在同行业内都是一流的。它成功的一个重要原因就在于快速的市场反应，速度经营是意丹奴的一大亮点。
第七大变化是商业的“独身生活”变成了“婚姻生活”。中国人传统都喜欢搞独身经营，“肥水不流外人田”。意丹奴有个另类叫法“特许婚姻关系”。特许经营中，意丹奴是授权人，特许者是被授权人，双赢才是赢。王伟星说：“如果你不赚钱，我为什么要和你合作。”这就是成熟的特许经营人。
管理学家笔记
新的时代必将企业品牌的价值融入新的含量。行业内重新洗牌的机会也正是老一轮价值的流出和新一轮价值的流入。无论是新价值还是老价值，检验价值的标准已不在企业手中，而在消费者手中。满足消费者的需求，有效维持与消费者之间的关系，才是实现企业价值的根本。
“利己”不一定要“损人”
