跨越边界并不是为团队高效经营而开出的一剂良方，而是对领导者的一个挑战。只有领导者首先转换思维，跨越最终的边界——存在于思想和灵魂的边界，并持续地给整个团队灌输紧迫感及对变革的要求，变革才可能成功。
三个石匠盖房子
有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三种不同的回答。
第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”
第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”
第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”
如果我们用“自我期望”、“自我启发”和“自我发展”三个指标来衡量这三个石匠，我们会明白，第一个石匠的自我期望值太低。在职场上，此人缺乏自我启发的自觉和自我发展的动力。而第二个石匠的自我期望值又过高，在企业中，此人很可能是个特立独行、“笑傲江湖”式的人物，没准会不停地换工作，但似乎总也找不到适合自己的。第三个石匠的目标才真正与工程目标、企业目标高度吻合，他的自我启发意愿与自我发展行为才会与企业目标的追求形成和谐的合力。
在我们习惯的意识中，经常会把企业精神作为一个文化问题。应该说，这是一种错误。企业精神首先是一个组织问题，然后才是一个组织文化的问题。企业精神其实是一个组织共同的价值观问题。譬如说我们要干什么样的事情，按什么程度去干，干到什么程度，因此我们必须在推进这项事业的时候遵循什么准则等等。也就是说一个企业必须有一个共同的目标。这个目标能够引导大家共同去追求、去努力。这种提法是合理的。它的合理性在于明确了企业目标是企业形成企业精神的核心动力。
我们都知道，企业是一个人群组织。那么，维系一个人群组织正常而高效运转的必要条件会有哪些？所谓必要条件就是说，如果有哪一条不具备或者出现问题，这个组织就会出现问题甚至土崩瓦解。那么，企业这个人群组织它所需要的缺一不可的必要条件都有哪些呢？
第一是利益。完全从人性而言，人类任何一个组织的诞生首先是基于人类彼此存在共同的需求，或者说是共同的好处，例如，原始社会，人们因为要共同抵御野兽的袭击，因为只有共同的狩猎才会有收获，所以就结成部落，又例如封建社会，饥苦的农民因为想要过好日子，所以就结伙起义。包括进入工业社会之后，雇员因为要维护自身的利益，对抗资本家的过度榨取，所以要结成工会，从这样的分析判断，我们不难看出，任何人群或组织其实就是一个利益共同体，相同的利益要求是一个组织产生的首要前提。没有这一点，任何组织都不可能产生。
于是，所有的企业都面对一个问题，如何来确定大家认同的利益关系。我们没有办法去说加入企业的每一个人具体会得到什么，因为这里面有几个问题要解决：一是企业要干什么。只有当企业的加盟者都知道企业要干什么和要干到什么程度以后，大家才能判断这件事是否能够成功，自己是否能够得到好处。这是第一个要解决的问题。第二个要解决的问题是企业总在不停的发展状态中，它的事业方向可以是不变的，譬如IBM是做计算机产业的，它可以50年、100年不变的从事计算机产业，但它的事业目标也就是要“干到什么程度”这个问题却总是不断提升和变化的，所谓“得寸进尺”。组织和人一样，旧的欲望被满足，新的欲望又会诞生，否则，大家就失去动力。
所以，一个企业要吸引人，要使被吸引的人乐于提供热情而积极的工作，使这些人形成一个有效的群体，形成我们所说的企业精神。企业要达成这样一种效果，它的第一任务就是要确立一个目标。这个事业目标既是企业对员工的一种利益吸引，也是对大家行为方向的一种界定。否则，大家到这个企业工作的目的就不明确，进入之后的行为方向也不统一。尽管我们无法告诉每一个人他们具体将得到什么（这个问题应由企业的激励制度去规定），但我们至少可以让他们相信这是一项有利可图的事业。
正如王小波、李顺起义的时候必须告诉参加起义者他们的目标就是“均贫富”，正如毛泽东主席当年告诉广大农民参加革命就是“打土豪分田地”，就是“楼上楼下，电灯电话”，就是“按需分配”。
所以，组织是一个利益共同体，企业是一个利益共同体。脱离利益，准确说是脱离共同的利益，组织将不复存在。而企业目标是利益的提示，因此它绝不是文化问题而应该是组织问题。
管理大师杜拉克曾说：“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。”
目标管理的核心，是建立一个企业内的目标体系，全体员工各司其职、各尽其能，推进组织目标的达成。在一个企业的目标体系中，总经理的目标、部门经理的目标、车间主任的目标，是各不相同的，但他们的目标都和企业整体目标息息相关。企业整体目标的实现，有赖于各部门目标的顺利实现。
目标对于一个企业来说至少有两层作用：第一层是决策前提作用。企业每时每刻都在运动之中，无论成长与衰败，企业都是处于运动状态的。运动中的企业，经营者们需要不断进行决策。没有目标的企业会永远“走一步看一步”，会永远处于投机和侥幸的状态中，风险概率会大大提高。在全世界普遍进入战略竞争年代的时候，一个没有目标只有赚钱欲望的企业就好比一艘无舵的航船，随波逐流之中难免触礁。所以，企业目标是企业决策的前提。
一个优秀的企业管理团队，必然会制定一个合理的企业目标，把这个目标分解成一系列的子目标，并把这个目标落实到每一个员工的行为中去。制定的任何目标都要在时间、过程、细节、方法上加以细化和量化。所谓“细节”就是动作、步骤和做法的规范。所谓“量化”是指时间、货币、单位数量的换算。
拿破仑曾经说过：“一个不想当元帅的士兵不是一个好士兵。”士兵有雄心壮志，有非常高的自我期望当然是好事。但是一个总想着当元帅的士兵，却未必是连长需要的部下。在企业中，自我期望过高的员工，通常很难融入团队，也不能充分施展才能。
我们常听到老总们开会时会要求下属们“各司其职、各尽所能”。可是如果员工、经理人不清楚自己的目标，你怎么能要求他司其职、尽其能呢？
经理人、员工的目标意识，是可以通过后天的培训而习得的，是需要企业管理团队着力去培养的。比较一下台湾企业和大陆企业就会发现，台湾企业没有太多的“文化”、“战略”方面的华美辞藻，但企业的管理框架都比较清晰，细节比较精致。而大陆许多企业的管理只适合远观，不便近看。
从目标管理的方法来看，我们就发现第三个石匠的回答正是企业所需要的。但更严格地说，他的回答仍然有目标不够明确之嫌。如果他能说出他是在做教堂的门柱或者窗户，那么他对自己的目标就更明确了。
管理学家笔记
目标是任何工作成功的第一步。如果没有目标，就没有必须达到的高度或标准。目标成了现代人和现代企业的“必需品”。没有目标的企业是一个没有前途的企业；没有目标的个人也只能度过碌碌无为的一生。
“热炉”法则与惩罚
齐国大将司马穰苴，是个很厉害的人物，打过无数胜仗。在一次重要战事中，他要求齐王派出宠臣庄贾一起出征，以壮士气。司马穰苴相约庄贾明日正午在军营门口相见出发。
翌日，司马穰苴与数万军队整装待发。可是他一直等到黄昏，庄贾才醉醺醺的到来。
理由是：“亲友荐行，所以延迟了。”
司马穰苴生气地问刑官：“不能如时到达的刑罚是什么？”
刑官回答说：“违者处斩。”
庄贾听了后不以为然，他不慌不忙地说：“我在朝廷早朝时，迟到齐王也不惩罚我，况且我是齐王重臣，也立下了不少功劳……你饶我一次吧！”
司马穰苴不管他，下令刑官一个时辰后斩首示众。庄贾马上派人回朝请齐王营救，可惜圣旨到时，庄贾已人头落地。
从此以后，谁也不敢再犯军纪。
晚上，司马穰苴亲自视察军队的状况，与将领商讨作战策略，与士兵分享作战经验，慰问受伤的士兵。他的公私分明深得军队支持，士气高昂，攻无不克。
自古以来，成功的兵法也少不得赏罚分明。勇敢果断，勇于承担后果，是制胜不可缺少的，正所谓军法如山，维持铁的纪律，是将军们的责任。
同样血淋淋的例子还有很多。北宋时期，官僚架构臃肿，行政效率日差，各地官吏，不称职者十之八九，有的软弱无能，纵吏欺民；有的年老多病，贪污受贿。这些，直接导致国力衰弱，百姓怨声载道。
当时的宰相范仲淹，决心进行大改革，他选派一批精明强干的“按察使”，到各地去查政，奖励能官，罢免庸者，大胆任用能干新官，一时使朝野为之震动。
有一天，他如常批阅各地按察使的报告，翻开各地官员花名册，毫不留情地把不称职的官吏名字勾掉。他的助手担心他的“铁笔”掀动太大，从旁劝他说：“你这一笔勾掉很容易，但这铁笔之下就要使这一家人痛哭了！”
范仲淹听了，就用笔点着贪官的名字愤慨地说：“一家人痛哭总比整个地方人痛哭要好得多吧！”就是他这样果断行动，铁笔无情，整治官场，才使得暮气沉沉的北宋政权开始有了生机。
在现今商场上，特别是一些家族企业，充斥着裙带关系、庸才庸人。他们只求保住俸禄，不思长进，当权者若不敢于“铁笔无情”，坚决整治，又怎能使企业恢复生机，竞争于市场呢？
像这样强调纪律和制度的人，管理学中有个“热炉”法则支持他们。
该法则的前提是，每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。
“热炉”法则形象地阐述了惩处原则：
（1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。
（2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。
（3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤——即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，绝不拖泥带水，绝不能有时间差，以便使人达到及时改正错误行为的目的。
（4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则。
这种管理方式在管理学中是一种很传统的理论。这种管理学理论认为一般人生性懒惰——他们总是尽可能少地少做工作；他们缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导；他们天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心；他们本性就反对变革；他们易于受骗，易于受到骗子和野心家的蒙蔽。以这样的人性假设为指导思想，必然导致严密控制和监督式的管理方式，采取所谓任务管理的措施。这种管理方式操作起来很简单，只要有错，一刀切，员工做事标准明确、明晰，容易掌握。
管理学家笔记
这种方式不可避免地让团队中缺乏人文关怀，令员工每日工作提心吊胆，而且很难产生安全感和归属感。其实，“严厉”的做法存在着一些难题，压力会引起反抗，诸如压低产量，巧妙有效地怠工，敌对情绪。在充分就业时期，这种严厉的做法尤其难于奏效。所以，要慎用这种方法管理员工和企业。
沙丁鱼和鲶鱼
西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，极不适应离开大海后的环境。渔民捕捉沙丁鱼，总是将鱼放入鱼槽运回码头，这样做的话，用不了多久沙丁鱼就死了。当沙丁鱼从海上运回码头时，如果还能活着，就可以卖得一个好价钱，而死了的沙丁鱼味道不好销量自然也差，便十分廉价了。因此，为延长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让鱼活着到达码头。据说当时只有一艘渔船能带着许多活沙丁鱼回来，而其他渔船的种种努力都白费了。
那艘总能带着活沙丁鱼回来的渔船老板很是严守秘密的，从来不允许别人参观他的鱼槽，更不肯公开他的保鲜秘密。直到他死去之后，渔民们打开了他的鱼槽，才揭开沙丁鱼的不死之谜——鱼槽里多放一条鲶鱼，如此而已！
为什么在鱼槽里放进一条鲶鱼，就能使其他沙丁鱼都能活着返回码头了呢？这是什么道理呢？原来，因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，便会四处游动寻找小鱼吃。鱼槽里的大量沙丁鱼发现多了一个“敌人”，便会变得神经紧张，加速游动，以躲开鲶鱼的追逐猎捕。鲍鱼、沙丁鱼便在动荡不安的环境中不断地追逐、争斗，争夺生存空间，从而保持了旺盛的生命力。这样，沙丁鱼便一条条活蹦乱跳地回到了海港。这就是沙丁鱼活着运回码头的全部秘密。这个道理在经济学上被称作“鲶鱼效应”——制造紧张气氛可以达到某种目的。
一个公司的团队，如果人员长期固定，就缺乏活力与新鲜感，容易产生惰性。尤其是一些老员工，工作时间长了就容易厌倦、疲惫、懒惰、倚老卖老，因此有必要找些外来的“鲶鱼”加入公司，制造一些紧张气氛。当员工们看见自己的位置多了这些“杀手”时，便会有种紧迫感，知道该加快步伐了，否则就会被淘汰掉。这样一来，企业自然而然就生机勃勃了。
当压力存在时，为了更好地生存发展下去，害怕的人自然会比其他人更用功，而越用功，跑得就越快。适当的竞争犹如催化剂，可以最大限度地激发人们体内的潜力。
让团队活跃起来，韩国人则有一套自己的做法。
