两种聚焦战略与前述的总成本最低战略和差别化战略相比，除了在目标市场范围上有区别外，在建立竞争优势的基础方面是完全相同的，因此，两种聚焦战略在抵御五种竞争力量构筑竞争优势的途径与方法上与前述的相应战略基本相同，这里不再赘述。聚焦战略对于实力不很强大、资源有限的企业有着特别重要的意义。它使这些企业避开在广泛的整体市场上与强大竞争对手的冲突，而集中资源于自己最具优势或竞争对手最薄弱的部分，营造自己的竞争优势壁垒，从而获得在一个狭窄市场上的竞争优势地位和成功。
实施聚焦战略的企业其竞争战略的基础是：
1.服务小市场的成本比竞争对手的成本低；
2.能够给小市场的购买者提供他们认为更好的东西。同时，以低成本为基础的聚焦战略取决于是否存在这样一个购买者细分市场--满足他们的要求所付出的代价要比满足整体市场其他部分的要求所付出的代价要小。而以差别化为基础的聚焦战略取决于是否存在这样一个购买者细分市场--他们想要得到或者需要特殊的产品属性或公司能力。
成功地实施了基于差别化的聚焦战略的企业有：世界着名的汽车生产厂商--劳斯莱斯。实际上，绝大多数产品市场都包括这样一块细分--该狭窄市场上的买方愿意为最精细雅致的产品服务支付更大的价格差额，这样就为有些竞争厂商实施其目标在于高档市场的差别化聚焦战略创造了机会。
53.什么是多元化成长战略
多元化成长战略，是指企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也不存在“上下游”关系的产品和业务。具体地表现为两种细分战略：
1.相关多元化发展战略
企业扩展的业务项目与现有产品、业务间，在生产、技术、市场营销等方面具有高度的相关性或同质性，从而使这些产品、业务间在价值链上形成有价值的战略匹配关系，它们可以共用企业的某类经营性“资产”或共同从事某一价值活动，如：联合采购从而对共同的供应商形成更强的讨价还价力量、联合生产零配件从而使生产企业提高规模经济性、分享企业的生产和技术经验、某些设备或生产线、共享营销网络或顾客基础、共享品牌或商誉及对用户的服务联合等。这些都将导致范围经济性的形成，使企业节约成本，形成更强的竞争优势。如：青岛海尔集团原是单一生产冰箱、冰柜的企业，后来逐步将产品生产经营范围扩展至空调器、洗衣机、电视机、微波炉等多种家用电器。各类产品在物资采购、生产技术、管理、市场营销方面具有高度的相似性或同质性，并可共用许多资源。又如：美国FMC公司原来是生产农用机械产品而享誉农业生产资料市场的，经营中发现农用化工产品有着很大市场需求，于是与一化工企业合资生产农用化工产品，利用其已有的经营、销售渠道和在农业生产资料市场上的声誉，使经营极为成功，生产经营范围和规模得以扩大。
2.非相关多元化发展战略
企业所扩展或增加的产品、业务项目与原有产品、业务项目间在生产、技术、管理、市场营销诸方面极少或根本不存在关联性更无同质性，不存在有价值的战略匹配关系，跨行业发展经营特征明显。只要存在有吸引力的市场前景、财务收益及能给企业带来商业风险的分散，非相关多元化鼓励企业进入任何适当的产业及项目。如：江苏春兰公司原是生产经营家用空调器的专业企业，后又发展生产经营摩托车、房地产等产品、业务。又如：美国通用(GE)、电器公司，从原生产电灯泡开始发展成为家用电器、牵引机车、发电设备、金融服务、航空运输等经营业务的综合性企业。
54.什么是一体化成长战略
一体化成长战略是指企业充分利用自身在产品(业务)的生产、技术、市场等方面的优势，沿着其产品(业务)生产经营链条的纵向或水平方向，不断地扩大其业务经营的深度和广度来扩大经营规模、提高其收人和利润水平，使企业得到发展壮大。其中，企业若是沿着延长原有产品(业务)生产经营链条(即扩大企业生产经营的深度)的方向发展，叫做纵向一体化成长战略；若是沿着水平方向(扩大企业生产经营广度)发展，则叫做水平一体化成长战略。具体来讲可分为两类四种战略模式：
1.前向一体化成长战略
以企业初始生产经营的产品(业务)项目为基准，企业生产经营范围的扩展沿其生产经营链条向前延伸，使企业的业务活动更加接近最终用户--即发展原有产品的深加工业务，提高产品的附加值后再出售；或者直接涉足最终产品的分销和零售环节。如“双汇”集团原是一家肉联厂，主要从事生猪屠宰、冷藏业务，1992年开始发展猪肉的深加工业务--生产火腿肠和各类熟肉制品，1999年又涉足肉制品零售业务，计划在全国陆续设立1000家“双汇”专卖店，向食品零售业务发展。又如一些纺织企业发展服装经营(如河南嵩岳公司)等。
2.后向一体化成长战略
以企业初始生产经营的产品(业务)项目为基准，企业生产经营范围的扩展沿其生产经营链条向后延伸发展企业原来生产经营业务的配套供应项目--即发展企业原有业务生产经营所需的原料’、配件、能源及包装服务业务的生产经营。如服装生产企业发展纺织面料的生产经营业务；金属冶炼企业自办电厂等均属此项。又如河南“双汇”集团在以火腿肠为主的熟肉制品生产规模达到一定水平后，又发展了PVDC肠衣、包装箱、彩色印刷等项目，将原需外部市场购买的火腿肠等肉制品生产所需的原材料改为自己生产，既降低了熟肉制品的生产成本，又扩展了企业生产经营的范围和规模，综合经济效益十分显着。
美国福特汽车公司是一家后向一体化发展战略实施最早、最深入的企业，它曾经将生产经营领域向后延伸至钢铁、矿山、轮胎、橡胶、玻璃等，通过纵向一体化对原材料成本加以控制，并通过统一、严密的生产控制系统而使其生产流程大大加快。据福特公司自己宣传，星期一它所拥有的矿山开采出铁矿石并由自己的船队运人钢铁厂，星期二铁水浇入铸模，当天晚上变成发动机，星期三下午就装配到车辆上，星期四即进入市场销售。最快时，在矿山开采阶段投入的资金经过100个小时左右就完成流动过程收回了。其效率之高令人咋舌。
3.双向一体化成长战略
这是前述两种成长战略的复合，当企业的成长发展，是在企业初始生产经营的产品(业务)项目的基础上，沿生产经营业务链条朝前向、后向分别扩张业务范围时，我们称之为双向一体化成长战略。前述的河南“双汇”集团的成长发展过程，从某一时期、某一具体的新增业务项目看，可以分别看成是前向一体化成长或后向一体化成长，但以整体看，从它全部成长发展过程看，就是属于双向一体化成长战略。
4.横向一体化成长战略
企业生产经营范围的扩张是发展与原有产品(业务)同类的产品、业务项目，它们之间虽属同类，但在功能、用途等方面是有差异的。成长发展的结果并不改变企业原来所属的主业，只是使企业经营的产品及业务的品种增多，市场覆盖面和市场占有率提高，规模扩大、收益增加。如：我国的第二汽车厂，原是以生产载重货车为主要业务的企业，近年来，根据市场变化先后发展了小轿车、大客车、专用车等产品项目。
55.什么是集中化成长战略
集中化成长战略是企业在产品、业务方面保持单一，将拥有的全部资源都集中用于自己最具优势或企业最看好的某种产品或业务上，力求将其做大做强；基本不涉足新的业务、市场领域，企业的成长发展是在保持原有产品、业务项目不变的基础上，采取扩大生产经营规模、开拓新市场、渗透老市场、开发新产品等来提高企业市场占有率，增强竞争优势而实现的。如：珠海格力电器公司、美国沃尔玛公司、可口可乐公司。麦当劳公司等企业都是在一项业务内经营并获得成功的着名企业。它又分为三种具体战略形式：
1.市场渗透战略
企业通过更大的市场营销努力，提高其产品或服务在选定目标市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而增加收入和盈利水平。该战略的具体做法包括增加销售人员，增加广告投入，采取广泛的促销手段，加强公关宣传努力等。
2.市场开发战略
企业将现有产品或服务打人新的地区市场或开发新的用户群体，通过扩大市场覆盖面来得到更多的顾客，从而扩大企业的产品销量、经营规模，提高收入水平和盈利水平。该战略的具体做法包括开拓新的地区市场或开发其产品的新用途从而找到新的用户群。
3.产品开发战略
企业通过改进和改变技术，开发更新、更优的产品或业务种类来增加产品的销售、获取更高的市场份额。
56.什么是职能战略
一、职能战略的概念
职能战略，是指为确保顺利实施和贯彻企业总体战略和经营领域战略，由各职能部门分别对关键的、战略性的专业职能制定的战略规划或具体行动计划。职能战略的制定和协调，是战略实施的一个重要步骤。
职能战略的内容并非包括企业当前所有的职能活动。这是因为：第一，当前的所有职能活动并不等于未来所有的职能活动，有些活动可能会随着企业总体战略和经营领域战略的调整而改变、放弃或添加；第二，某些职能并不具有战略意义，对企业战略的实施或实现不具有重要作用；第三，企业的资源是有限的，只能用于关键的战略职能。因此，对于不同的企业而言，由于关键职能或战略职能不同，因而职能战略的具体内容也不尽相同。
一般而言，企业的职能战略应包括市场营销战略、生产战略、人力资源战略、财务战略、研究和开发战略等。
二、职能战略的作用
具体而言，可以概括为以下方面：
1.是贯彻实施总体战略与经营领域战略的工具和保障
每个职能部门通过制定本部门的职能战略目标和战略方案，具体落实企业总体战略和经营领域战略的宗旨和目标，统筹企业各经营环节的活动，确保各项职能协调一致，从而有效运用企业各种资源，实现企业总体战略和经营领域战略目标。
2.为战略实施的资源配置提供可行方案
职能部门为了实现自身的职能战略目标，即经分解的企业总体目标和经营领域目标，就必须对各项战略性活动所需要的资源及其配置提出可行方案。这些方案经过总体的综合平衡，形成互相协调的职能战略方案体系，从而解决怎样获得支持企业长期战略所需要的关键资源、怎样确定资源的优先配置顺序、怎样确保资源发挥最大作用等问题。这些问题直接关系到战略能否成功实施、实现，也直接关系到直线管理人员与职能管理人员能否对战略问题达成共识、并保持一致行动。
3.有利于促进经营结构的调整和变革
企业要实现预期的战略目标，必须具有与战略相适应的经营结构，
例如产品结构、市场结构、组织结构、人员结构、资金结构、技术结构等。职能战略的实施就是通过各职能活动的配合来促进原有经营结构的调整和变革，从而使其与战略相匹配，树立战略优势，确保实现预期的战略目标。
4.为直线管理人员提供决策依据
职能部门的主要作用就是为直线管理人员提供咨询和建议。因此，由职能部门制定的职能战略为直线管理人员在贯彻企业战略、制定行动计划并付诸实施的过程中，提供了决策依据。
5.有利于促进各职能部门的协调
职能战略的制定和实施，由职能管理人员亲自负责或参与，能够说明职能部门间相关依赖的战略关系以及潜在的矛盾，有利于促进各职能部门间的协调，也有利于增强各职能部门准备如何实施贯彻企业总体战略和经营领域战略的透明度。
职能战略是为实现和贯彻企业总体战略和经营领域战略而针对关键职能或战略职能所制定的战略规划，是企业总体战略和经营领域战略从概念转化为行动的必要环节，在战略层次结构中具有重要的地位。此外，职能战略在专业性、针对性、具体性、协调性、动态性、时间期限、职权与参与等方面都具有鲜明的特征，在落实企业战略、优化资源配置、促进经营结构变革、提供决策依据、促进职能部门协调等方面具有重要作用。因此，职能战略的制定与协调是战略实施的重要的、不可分割的组成部分。
57.什么是生产战略
生产，是将各种投入要素(原材料、机器设备、人力等)结合起来，转化为一定产出的经济活动过程。生产战略，是根据企业战略和市场营销战略确定的目标市场而构造生产能力的职能战略。其作用是在生产系统内形成某种优势以支持企业总体战略和经营领域战略，而不仅仅局限于解决生产问题。生产战略的重要性，取决于企业总体战略和经营战略的类型以及目标市场的需求和竞争状况。
生产战略的目标包括两大类：功能目标和效率目标。
功能目标是对生产系统未来所应具有的功能的规划和期望，决定了生产系统的基本构成状况和未来的运行方向。
效率目标是对生产系统功能发挥程度的规划和期望，保证了功能目标具体内容的合理性。它主要包括以下方面：
1.成本目标。生产系统应具有控制生产成本的能力。
2.交货期目标。生产系统应能保证迅速、及时地按客户的要求交货。
生产战略一般包含以下主要政策：
1.采购政策
采购活动要解决如何以最佳的物资存储保证正常生产的问题，其关键在于如何综合考虑以下因素来选择供应商：
a供应商产品的数量、质量、服务和供应时间；
b供应商产品的价格和折扣情况；
c供应商的地理位置；
d发货条件；
e合适的采购时间。
采购政策对于保证正常生产、降低成本、加速流动资金周转具有重要意义。为了实现上述目标，采购部门一般采取两种采购方针：第一，根据当前的生产需要，力求避免存货积压；第二，按照市场状况，力求避免或减少由于不利价格变动所造成的损失，实行最佳存储控制。
2.生产技术政策
生产技术政策是指导生产技术部门如何采用新技术的政策。这部分内容与研发战略具有紧密联系，因此这里不作详细介绍。
3.生产组织政策
生产组织政策是指导生产部门如何组织有效生产来满足战略需要的政策。政策重点应包括以下方面：
a生产目标应侧重于长期战略，短期战略目标只在生产组织目标中占适当比例；
b生产过程应平稳、完善，需要周密而细致地计划、组织与实施；
c生产设备应处于长期最佳运行状态；
