追求权力是没错的
微软做了一些在鄙视官僚主义的高科技公司里相对普遍的事情，他们在技术部门建立了正规的升迁制度，以满足优秀人才的升迁需要。
实际上，早在很久以前，微软公司就认识到利用升迁这一办法对于留住熟练的技术人员是很重要的。正如微软公司的高级管理人员普尔斯所说：“我们非常清楚地意识到双重职业的概念，当一个家伙想做经理时，他也能像一个愿意当经理、当头头的人那样发展升迁。”
微软既想让人们在部门内部升迁以产生激励作用，也想在不同的职能部门之间建立某种联系。它通过在每个专业里设立“技术级别”来达到这个目的。这个级别用数字表示不同的职能部门。起始时总是大学生刚毕业时的9级或10级，一直到13、14、15级。这些级别既反映了人们在公司的表现和基本技能，也反映了他们的经验阅历。升迁要通过高级管理者的层层审批，并且与报酬直接挂钩。1983-1984年微软还建立起晋级制度，这种制度能帮助经理招聘开发员工并建立与之相匹配的工资方案。当微软建立起其他的专业部门时，每一个领域都建立起了类似的晋级制度。
管理学的一位先驱查斯特·巴马德曾经说过：“改善地位的愿望，尤其是保护地位的愿望似乎是一般责任感的基础。”
地位是一个人在群体中所处的等级位置，是一个人的名声、荣誉以及他人对他的认可程度的总和的标志。自从人类文明出现以来，在群体内部的地位差别从来就受到明显的关注。
只要人们相聚成群，地位的区别就往往会加大，因为它使人们能够确认群体成员的不同特性和能力。
在企业中，地位反映了相对于员工中其他成员的等级。如果人们对自己所处的地位感到强烈的不满，便体验到地位焦虑。对大多数人来说，丧失已有的地位（有时又叫丢面子或地位剥夺）是一件很严重的事情；在有些社会，这甚至比灾难还可怕。所以人们会很认真地维护并发展自己已有的地位。地位对人如此重要，因此，很多人都会通过努力工作来争得地位。如果能把这种努力与实现组织目标的行为联系起来，员工就会被极大地激励起来支持自己的组织。
作为领导者，首先要考虑下属的利益追求，并努力通过一些制度把下属的利益纳入到公司的整体利益当中来，这是企业走向成功的重要因素。如何利用有效的升迁机制，从而带动下属的利益激励，发挥出下属的能力，这是领导者在统御下属的过程中要不断探索的问题。
总之，领导者要学会用职位升迁机制来满足员工的利益需求，进而实现激励员工更加努力工作的目的。
有时，公平是最重要的
台湾着名女企业家、世界十大女富豪之一吴舜文的成功之道就表现为在管理、使用人才时，唯才是举，且能容人之短。朱信出掌“裕隆汽车工程中心”就是最具有说服力的一例。
朱信一直在从事着航空方面的研究，从未进行过汽车设计，当他被吴舜文聘任的消息传出时，不但企业界的权威人士摇头不已，就连国民党当局的工业官员也表示怀疑。可是吴舜文却独具慧眼，大胆地授以全权。结果不到5年，裕隆飞羚101便问世，一举改变了台湾汽车工业长期落后的现状。
在某些公司，有的领导喜欢培植自己的关系网，把亲信安排在各个要害部门，以此来巩固自己的领导地位。实际上，这种做法在短期内或许有效，但从长远的角度看，无异于自掘坟墓。真正优秀的领导无一例外的任人唯才，从不靠自己的关系让自己的亲朋好友走什么捷径，而是让他们接受磨炼，凭借自己的才华，逐渐地成长起来。
唯才是举的另一面是容人之短，这一点我们从吴舜文的身上，更能看出中国妇女的传统美德：克己忍让。她认识到，金无足赤，人无完人。特别是那些有用的人才，那些天资聪颖朝气蓬勃的年轻人，往往都可能有点恃才傲物的小性子，如果求全责备，人家便可能佛袖而去。经过几十年的企业风云，她深知人才对于企业的重要性，所以她宁愿忍受一下他们的小性子，而不愿起用那些唯唯诺诺的庸才。公司里有这样的人，自视甚高，甚至不服自己上司的领导，而要求直属于董事长吴舜文本人，凡事要直接向她负责。“那好吧，请谈谈您的想法……”吴舜文淡淡一笑，居然接受了。这样的人却受宠若惊，精神百倍。这样做的结果，既增加了自己的劳累，也超越了集团内部的分工负责制。对此，吴舜文说：“有时为用人之长，只得暂时忍一下人的短，慢慢再把大家协调一致，让他们好好合作。工作过程中还需要一点儿弹性的。”
可惜，在某些领导人眼里，人才说起来重要，用起来次要。因为，一般而言，“人才”
的思想性强、才能突出、有一定水平，所以，领导们就怕不好“领导”，往往敬而远之。有的怕干出了成绩，使做领导的脸面无光，便明争暗弃。
其实，这些做法都是不可取的。首先，人才是你的部门取胜的重要保障，如果没有人才何来你的事业？何况，对领导来说，你有职责、有义务使用人才，提拔人才，这样你的下属才会感到在你的领导下有一种信任感，他们也愿意为你而加倍努力。
知识就是力量，知识可以转化为生产力，领导者有责任、有义务任用人才，提拔人才。
业绩不是惟一标准
职位晋升对企业选择人才、激励员工具有重要作用。然而，现在许多企业实行的职位晋升制度，即由领导根据员工业绩大小择优晋升高一级职位的选拔方式，存在着许多缺陷。
这种方式在设计思想上忽略管理工作的独特性，牺牲了组织效率。它是基于如下假设实现的：一个人在目前岗位上成绩突出，就一定能在更高岗位上有所成就。但是，职位晋升意味着管理层次的提升，而管理工作不同于一般技术性工作，不同层次管理者处理问题重点不同，对其技能要求亦不同。
高层管理者主要任务是，谋求对企业最有利的竞争地位以实现经营目标，要求其具有根据内外信息确定企业发展方向和发展战略等具有全局意义的大政方针的能力；中层管理者是上下级之间信息联络的桥梁，工作重点是人际沟通，与上级沟通以明确其工作意图，与同级沟通以利协作，与下级沟通以提高其积极性，顺利完成任务；基层管理者主要完成具体工作，对员工进行指导、控制并保证工作质量，因而须具备相关专业知识与技能。
由此可见，现行晋升制度是选出操作技能最优的人去从事需要很强人际交往能力的工作，而又选出最擅长沟通的人去完成决策的任务。这种做法，实质上是将职位晋升作为对业绩突出者价值的肯定与认可，而对工作的根本目标，即为高职位配备可有所成就的合格人才方面，并无多大实际意义。
这一制度的另一假设是，根据可测成果选拔人才，对晋升者及其他员工都是公平的。其实，以表面的公平为代价，造成了事实上的不公平，牺牲了企业效率。从晋升者来讲，从熟知的、最能发挥特长的岗位，调到一个较陌生的、工作中会处处遇到障碍却可能无力解决的岗位，究竟是奖是罚？奖励有多种形式，为优秀者提供良好工作条件，促使其有良好职业发展前景可能是最好的奖励。如果给科技专家一个大的科研项目，往往比给他一个脱离其本行的行政职位所产出的效益要大得多。从这一点看，这一制度的直接后果是，在其他方面有能力的人被提拔到不能正常发挥其能力的岗位，而这方面的合格者却因为在与自己能力不匹配的工作中未取得好的成就而被排斥在外。每个人都未得到自己合适的位置，最终结果是使企业整体上处于管理混乱、效率低下状态。
从实际操作效果看，这一制度还造成管理者为争夺稀缺职位，在工作中产生管理行为短期化和本位化的结果。例如，注重部门短期成果，忽视长远发展；部门之间缺乏相互沟通与配合的协作精神，只考虑部门内部利益而忽略整体效益。
赏罚一定要讲出道理
美国可口可乐公司的产品在国际市场上长胜不衰，畅销全球。该公司总裁韦恩·卡洛韦在谈到他如何取得这一成绩时，他肯定地回答只有一个字：人。
韦恩·卡洛韦对他属下的550名管理人员的情况大多数了如指掌。他用自己40％的时间去研究人的问题。
他坚持优胜劣汰的用人原则，亲自制定了各类人员能力标准，每年至少一次与他的属下共同评价他们的工作。如果一个属下不够标准，韦恩·卡洛韦会给他一段时间学习提高，以观后效；如果已达到标准，第二年就会习惯性地提高要求。经过评估，公司的管理人员被分成四类，第一类，最优秀者将得到晋升；第二类，可以晋升，但目前尚不能安排；第三类，需要在现有的岗位上多工作一段时间，或者需要接受专门培训；第四类，最差者将被淘汰。
罗杰·昂利克是该公司全球饮料部的主管，他与超级歌星迈克尔·杰克逊签订费用为500万美元的广告合同时，可以不必请示上司，只要在事后打个电话告诉韦恩·卡洛韦就可以了，这也是他鼓励管理人员快速、独立地自己作出决定的结果。
赏与罚，曾被古人称为管人的两把利剑，是领导者统御部属、使用人才的重要手段。孙武把“法令孰行”、“赏罚分明”，作为判明胜负的两个重要条件。曹操也说：“明君不赏无功之臣，不赏不战之士。”赏罚分明得当，是古今中外一切用人者的根本原则。领导者一定要正确使用赏罚，切莫随心所欲，无原则赏罚。
不赏私劳，不罚私怨。不奖赏对私人利益有功的人，不惩罚对自己有成见或隔阂的人。
现实生活中的许多当权者，在这个问题上往往处理不好。
有功即赏，有过即罚。领导者要正确地用人，真正调动部下的积极性，必须做到按功行赏，论过处罚。这样做至少有三点好处：一是为部下提供了一个公平竞争的环境。既然功过是非是决定任何一个人的升降荣辱的惟一准则，那么，大家就尽心尽力地工作，以争取奖赏，避免惩罚。二是可以避免人为的矛盾。如果不坚持功奖过罚，部下难免有亲疏嫡旁之感，而部下一旦产生这种情绪，相互之间的隔阂矛盾便会随之而生。只有惟功是奖，惟过是罚，部下感到领导一视同仁，矛盾自然消失。三是可以调动大多数人的积极性。无论赏还是罚，只有得当，才能起到激励作用。如果失度，不仅没有受到赏罚的人心里不服，即使受罚者也不以为然。因此，在赏罚上不能搞平均主义，不能吃“大锅饭”，必须坚持功过分明。无功授禄，罚不当罪，皆是领导者的大忌。
给人才一个大舞台
重视人才应该从招聘时就开始。宝洁公司自己发展了一套衡量应聘者领导及解决问题的能力测试，面试过程具有目的性，并采取行为导向。应聘者过去的经历及成就将被检验，并找出下述能力的证明：领导、解决问题、优先顺序设定、主动性、事后追踪和团队合作的能力等。高级主管将提出招聘的结果，而相关改善方案也会持续地评估以后的招聘过程。
100％的内部提升。公司坚持100％的内部提升政策。内部提升可以培养长久性的员工。
既然未来的管理层来自内部提升，公司必须聘用最好的人才，并协助他们进到最佳状态。
宝洁公司经理认识到自己的绩效与发展下属能力息息相关，所以协助下属成功是他们的职责。这是通过“工作和发展策划系统”来进行的，用于员工的提升、定薪和员工发展。每个员工的“工作和发展策划系统”都有四个部分：前一年计划与结果相比；需要进一步成长和发展的领域；近期和长期的职业兴趣；下一年培训和发展计划。
在公司，发展下属潜能被认为是一件严肃的事情，而且是每个指导者的重要工作之一。
每个员工都是领导者。宝洁在鼓励员工积极扮演领导者角色方面提供了很好的氛围。前任宝洁总裁认为：“别让员工感到被过度管理，应该将责任与决策下放到组织基层。”管理层提出需求，如缩短新产品上市时间，提高服务品质，积极开展多元化，并全权交给一线员工负责，由每个团队分工合作。
鼓励员工勇于担任领导者角色并不是所有主管可以对事业漠不关心。实际上，宝洁的主管花费许多时间深入事业的核心。比如，公司的高级主管需要经常拜访研发部门、生产部门并与消费者交谈。
完善的培训机制。宝洁认为，在职训练是最好的训练。宝洁将每天的经营活动视为学习和培训的源泉。每个部门都有自己的训练课程，比如，品牌部门针对不同管理层级设计不同的课程和研讨会。此外，宝洁的员工可以在全球找到课程和研讨会的目录，他们只要向上级咨询并确认课程对个人发展是必要的，即可登记上课。
宝洁公司于1992年成立了宝洁学院，其宗旨在于将公司高级经理的经验及理念传授给其他年轻的员工，学院的教授来自公司的高级管理层，每年大约有4000名员工在宝洁学院接受培训。
最大财富是员工。宝洁公司在提高员工福利方面有悠久的历史。早在19世纪80年代，宝洁首创了一周五天工作日及利润分享制，震惊了美国产业界，激励员工提高效率来抵销福利的成本。1998年5月，宝洁首创了全体员工享有员工认股选择权——不限于管理层。这样员工与公司的利益紧密相关，员工效率会自发提高并对宝洁公司实现长期目标提供保障。
善于管理，善于授权
时间管理咨询专家泰勒清楚地表示：授权是管理者最重要的组成部分。管理及领导权威卡维在他的全美畅销书《高效人士的7种习惯》中指出：有效授权也许是惟一而且最有力的行为。以上都表明了授权的价值，但授权有什么益处，以至于有如此大的威力？
荀子说：借助车马的力量，不是提高了自己双脚的力量，但是可以到达千里之外的地方；借助船舶的力量，虽然自己不会游泳，但是可以渡过大江大河；君子的天性没有什么特殊的，只是善于借助外物罢了。这段包含哲理的话实际上道出了管理的真谛，也就是要善于用人管人，要学会借别人的力量实现自己的目标。而授权就是一种重要的“借力”方式。
为什么授权如此重要？为什么要努力提高授权技巧？权有什么好处？这些问题提得都很有道理。好的授权要耗费时间和精力但为什么还要去掌握呢？
显而易见，授权的益处之一是能节省时间。作为管理者，有很多事需要你去把握和处理，你总会觉得时间不够用，很多事不能及时去做，但如果你能把一部分工作分配给别人，那么时间上的压力会减轻不少。
但如果你只是把工作丢给其他人，却无周全的计划和准备工作，那你的授权尝试就会失败，并且你必须收拾残局。在这种情况下，你反而使自己的时间压力剧增，而不是减轻。因此，在授权一项活动或任务时，最重要的是制定计划和充分准备。
