绩效管理可以解决这些问题。它要求定期举行提高工作质量的座谈，能使员工得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈。有了定期的交流，他们对于自己得到的考评就会非常清楚。而且，由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小——进行日常决策的能力，从而大大提高工作效率。
总的来说，绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖罚手段。
它更重要的意义在于为公司提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号。
沟通是核心
拓达公司是广东一家着名的化工企业。2000年10月份，该公司在某顾问公司和人力资源部的共同努力下，设计和引进了一个科学高效的绩效评估系统。该系统包括职务说明书、绩效目标管理卡、绩效考核体系、薪酬和发展系统四部分。然而，该系统在实施过程中，人力资源总监却遇到以下几个问题：虽然整个系统非常科学和实用，但管理者仍然反映不知道如何对部属进行迅速、合理和真实的评估；每当考核完毕，被考核人经常以结果不公平为由，直接向人力资源部申诉，要求公平和公正，搞得人力资源总监总是疲于应付而影响了其他工作。还有一部分员工对绩效评估提出质疑：绩效评估是不是就是繁琐的填表和交表，是不是就是为了找员工的不足与缺陷，管理者对评估结果的描述常用简单的词语而且缺少变化，让部属感到无所适从或不被重视；管理者认为考核过程太繁琐，耽误很多时间。
一个绩效评估系统在企业人力资源管理实践中能否成功，有两个关键环节：一是开发和设计，这决定了系统本身的科学性和实用性；二是实施过程，这决定了科学实用的评估系统能否真正发挥其作用。拓达公司出现上述问题说明系统本身并不存在问题，原因在于该系统在实施过程中，相关人员对系统本身认识不足和方法不当。
绩效评估是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具，这是由上级和员工以共同合作的方式来完成的。它需要上级和员工之间进行持续不断的双向沟通。通过沟通，使员工对既定的工作职责、员工的工作对公司实现目标的影响、员工和上级之间应如何共同努力达成共识，所以整个绩效评估的核心工作就是沟通。所以企业一旦引进绩效评估系统，则意味着对管理进行了一次革命，即由管理者对部属单向的领导和控制工作转向双方真正的合作，这是有效实施绩效评估的前提。
拓达公司应该从以下几个方面着手解决绩效评估系统实施过程中的问题。
改变管理者和员工的观念。第一，绩效评估系统的运行效果如何，除了跟系统本身有关外，更重要的还在于实施过程和执行的力度。第二，许多管理者和员工认为评估就是在月末、季末和年末针对过去的表现和业绩进行的管理行为，而实际上通过评估，对被评估者的能力提升和职业生涯规划会起到更有效的推动，并进一步促进管理规范和提高组织绩效。这是实施绩效评估系统的真正目的和意义所在。所以，管理者和员工不应把实施绩效评估系统看做一种负担，而应当看做一种先进的管理方式。
设计三级评估体系。即被考核人进行自我考核和由直接领导进行评估的同时，又受到绩效评估委员会的审核和监督，并且整个执行过程是一个被考核人始终与上级领导相互沟通，上下级之间相互交换意见的过程。这保证了评估过程和结果的公平性与公正性。例如，如果直接领导的评估结果欠公平或偏离事实时，绩效评估委员会可通过审核监督来进行调整。
建立绩效评估投诉制度。一般来讲，由总经理、人力资源经理和外聘的人力资源管理顾问共同成立绩效评估委员会，由公司总经理直接领导。其主要职责是领导和指导绩效考评工作，听取各部门管理者的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效控制评估尺度等。
这为绩效评估的客观公正提供了进一步的保障。绩效评估结果对员工的薪酬和发展问题将会产生重大影响。如果部门的经理或直接主管在评估时对部属的打分程度有偏差，可退回重新评估；当员工对评估结果有争议时，可提出申诉由委员会调解仲裁，达到客观公正。有了严格的投诉制度和委员会，人力资源总监也可以避免疲于应付的局面。
实施大规模的绩效评估培训。这通常由人力资源部负责，管理者和员工共同参与来完成。一般从四个方面实施培训。
第一，使管理者和员工认识绩效评估系统本身。对管理者而言，通过评估，可以不必介入到所有的具体事物中；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解。对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈；帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做；使员工具有进行日常决策的能力。
第二，培养责任感。绩效评估是一项从公司总体战略着眼，本着提高公司整体业绩为目的，从员工个人业绩出发，对员工和整体进行考核的业绩管理制度。培养管理者和员工的责任感是有效实施的必要条件。
第三，掌握绩效评估的技巧和方法。一个完整的绩效评估系统，会涉及许多种评估方法，以及相应的评估技巧。通过培训，使管理者能制订出部属的工作要项和工作目标，了解绩效评估方法、程序和评估标准，如何做绩效评估面谈及相应的技巧，如何制订绩效改进计划，如何实施对部属的辅导。
第四，做好管理者和员工的工作，使其认识到绩效评估规范管理和提高绩效的最佳方法。绩效评估是一件复杂和细化的工作，所以许多管理者和员工认为评估过于繁琐，耽误工作时间。而事实上，如果绩效评估系统运行了两三个周期以后，考评双方会发现通过上下级之间的业绩目标合作，可以实现更有效的工作授权；通过考核中的监督和指导，可实现管理者对部属的工作指导；通过沟通，可以找出工作中的优点、差距，有效确定改进方向和措施。
绩效评估使管理工作变得简单和高效。这需要通过外聘人事顾问和内部人员的大量沟通来实现。绩效评估实践对管理者和员工也会产生重大影响。
拓达公司在上述思路和方法的指导下，顺利地实施了该绩效评估系统，实现了预期的效果。相信这对大多数企业具有借鉴意义。
业绩辅导是手段
一个有16年工龄的员工在公司裁员时被解雇了。因为自加入公司以来，这15年期间，每一年的业绩考核结果都表明他的工作是符合“标准”水平的，因此，这位员工感到不平，为什么自己会由于“工作不合格”而遭解雇呢，于是，他便起诉了原公司。
法庭进行了大量细致的调查，证明这个员工在相当长的一段时间内，工作一直达不到标准水平。然而，因为每个经理都急于摆脱他，想把他转到其他部门，为了使不知底细的其他部门经理愿意接收他，就给了他一个“达到标准”的工作评级。
有位哲人说过：存在就是合理的。然而，存在的“合理性”，并不能解决现实的不合理性，我们发现在规则的制定和执行之间，仍然存在着巨大的弹性空间，这是我们无法回避的现实。在执行的过程只提及绩效考核，而忽视了业绩管理的整个过程，实际上绩效评价只是管理的一部分。如果只做绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，面临的将是失败。
不应该用创业初传统人事管理的模糊评价模式，继续考评今天的员工绩效，还期望带领他们走入未来与世界接轨。面对严格的绩效管理，很多员工从意识、态度和行为上并没有作好准备。绩效意味着什么？意味着工作量和工作的质量，意味着员工对于企业的价值。反过来就是，当不符合这种价值时，该员工就不符合企业的需要。
为了避免这个变革过程中员工对公司管理制度的抵触，特别对国内企业来说，更应该建立一种新的企业文化观念，即不光要有严格的考核，还要实施“业绩辅导”的弹性管理。
所有的指标，只有能被衡量的，才能被管理。绩效管理的目的在于使人的行为量化而达到管理的目的。使平凡的人做出不平凡的事！是一种让员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道领导希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，领导何时必须介入。所以，绩效管理的前提是“业绩辅导”。“业绩辅导”是避免员工走进自己认识和能动性误区的关键，也是企业对员工的“提前投资”。
绩效考核不能解决员工执行能力的全部问题：它要求定期按照任务和目标实施监督和考核，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈，这就是周报和月报的作用。处罚，对于员工遵守基本纪律有一定约束作用，而处罚的结果却并不能直接提高绩效。执行力，更多的是来自于“业绩辅导”。
“业绩辅导”才是提高执行力的关键。领导者要学会做教练。教练就是培训员工的执行能力。执行能力就是帮助团队和员工具备处理危机和实现成就的正确意识和方法，提供条件和工具，以帮助员工达到绩效。有了业绩的辅导，有了定期的交流和培训，到年底他们就不会再吃惊，而心服口服。由于“业绩辅导”能帮助员工搞清楚他们应该做什么和怎样做，因此它能够让员工了解自己的权利大小——企业需要的劳动量和劳动价值。总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益。他们将会从领导的“业绩辅导”中受益，主动投入到创造性的工作中，而不认为他只是在为领导工作，或受领导管制而抵触。由此，我们知道为什么绩效管理工作还没有达到应有的效果。
说绩效管理有困难，可能是因为害怕有人抵触，从而将这个过程搞得很尴尬。确实，有时会发生这种情况，但并不常见。原因是：当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加合作和坦诚相处；有关绩效的讨论不应仅仅局限于领导评判员工，更应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法；领导和员工之间的关系不是人身依附关系，而是教练和团队的关系。就和球队一样，惟一的业绩就是赢球；球队的任务就是训练和比赛。教练和球员的关系再清楚不过了。
总之，“业绩辅导”的弹性管理是大系统中的一个子系统，也是处于绩效管理前端的重要工作。业绩辅导是“以人为本”的管理方式。它要求你通过建立良好关系和令人鼓舞的面对面交流来密切和员工的关系；它要求你不停地转换角色，迫使你积极参予员工的工作，而不做消极的旁观者。业绩辅导更多地依靠良好的提问、倾听和协调技巧，而不是仅仅停留在分派任务或控制结果上。
业绩辅导分四个互为因果的阶段，每一阶段都是下一阶段的基础。未完成前一阶段的工作就无法进入下一阶段。最后一个阶段则对整个业绩辅导流程起一种加强巩固的作用。
在同员工交流的过程中，你将扮演以下四种角色之一：培训、职业辅导、直面问题、做导师。每种角色结果不同。
第一，培训。这种角色要求你扮演一对一的教师。你有责任就最终会影响员工成长的问题与他们共享信息。所有业绩都是通过人取得的，所以你必须对员工的发展负责。不要把公司的培训交给外来人，因为他们不对员工的业绩负责。
第二，职业辅导。作为职业教练，你需要得到帮助以引导员工相当深入地就其现在和将来的职业发展道路探索其兴趣和能力所在。你得帮助员工考虑替代方案，决策有关职业发展问题。你还需要让所在企业组织了解员工的职业发展观，以便使企业作出相应的计划安排。
第三，直面问题。要提高业绩，必须得直面问题。首先，你得要求员工改进业绩，换句话说，你需要员工在成功的基础上做得更好。其次，你需要令员工由差劲的业绩提升到满意的业绩。直接指出员工业绩欠佳无异于训斥他们。因此，你必须学会不带批评地告诉员工需要改进业绩。
第四，做导师。做导师的主要目的是促进员工职业生涯取得进一步成功。作为导师，你得指导员工解开企业组织中的种种难解之“谜”。你要引导员工度过企业组织中的种种危机，帮助他们培养处世能力。做导师与做职业辅导有所不同。导师需要源源不断地就企业组织的目标与经营观为员工提供信息和见识。他们教导员工如何在企业组织内发挥作用。此外，在员工遇到个人危机时，他们还要充当他们的知己。
培养员工的自尊心。业绩辅导流程建立在你和员工间的同事关系之上。这种关系最终将增强他们的自尊心。培养自尊是业绩辅导的结果。它来自于员工需要提高自己业绩水平和解难技巧的自我意识之上。培养自尊对你和员工同样有益，因为它有助于产生一种协同关系。
奖励员工树立责任感和取得成果。作为业绩教练，你必须取得企业所需要的成果。但单靠你一个人完成不了，必须通过他人来完成任务。你必须通过激励战略设法提高员工的责任感，直言你对员工的期望。这包括告诉他们你想得到的结果、质量水平及完成时间。
必须让员工了解结果的重要意义。这有助于让员工认识到准时出成果和达到质量要求的重要性。他们也必须认识到自己的努力对最后成果有何影响。接着，告诉员工他们究竟干得如何。他们需要及时、不断的信息反馈才能沿着正确的方向前进。最后，你必须奖赏业绩优秀的员工，对确实违反企业原则和制度的员工，则应该根据制度和组织原则及时处罚。你必须明确地表示，创造良好的工作成果与对他们工作的表彰是相辅相成的。改进业绩是个复杂而艰难的过程。建立策略，给员工最恰当的帮助是你不可推卸的责任。
绩效管理最重要的是在经理人和员工之间建立协同关系。业绩辅导流程首先应在你与员工间创造出一种健康的工作关系，以增强人们的责任感，从而改善业绩、提高生产力。这种关系就是在员工间建立起一种“协同”关系。积极的工作关系对各方都有利。所有成员都能得到自己期待的结果。但要记住，这是一种职业关系，而不是私人关系。“增强责任感”意指员工为了自己团队或整个企业组织的目标承担责任，并要为团队做出个人牺牲。简言之，就是强化职业道德。
