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第47章 让下属效忠于你的必知策略(2)

乾隆听罢两人的诗,自然觉出了两人不和的弦音,便面对湖水说道:“两位爱卿,朕也不妨对上一首:有水念清,无水也念青,爱卿协心便有情。不看僧面看佛面,不看孤情看水‘情’。”

和珅和刘通训听罢,心中为之一震,顿时脸上烧得火辣辣的,知道皇上是在诱导他们应当同心协力。二人当即拜谢乾隆皇帝。从此,和珅和刘通训便结为忘年之交。

自己的下属,包括自己在内是一个整体,这个整体的运行态势决定于每个人,更决定于每个人的合作态度。有的人能力很强,但是喜欢独来独往,而有的人虽然成绩不突出,但是富于合作精神。在领导看来,其实更加喜欢后一种人,它能够使大家团结起来,共同工作。

营造竞争氛围,充分调动下属积极性

每个人都有自尊心,也有被尊重的欲望。运用这种心理,可以充分调动下属的积极性,在竞争中展示自己的价值。

有个炼钢车间,任务总是完成不好,厂长为了让工人更好的完成任务,便下到该车间与工人一起加班,有厂长在,工作效率自然比平时要高。临下班时,厂长问一当班的工人,“我们今天炼了几炉?”“6炉。”工人回答道。于是厂长要了支粉笔,在车间的地面上写了一个大大的“6”字。夜班工人接班后,见这个“6”字便问怎么回事,日班工人不无自豪地说:“这是我们今天的工作成绩,是厂长替我们写的。”夜班工人听后非常不服气,憋足劲非要超过白班工人不可。第二天,白班工人接班时,见地上写了个大大的“7”字。白班工人也激起了比赛浪潮,到下班时,郑重地写下了一个特大的“10”字。炼钢车间的任务在工人的自觉的竞争中顺利完成了。

利用自尊、好胜心理,激发竞争意识,调动其自觉积极性,比说教、劝解效果要好得多。

无独有偶,一位美国老板采用一种激励办法,给予员工一种荣誉,从而发挥了员工的积极性。美国一家纺织厂原来准备给工人买一些价格较高的新椅,放在工作台上休息用。这本是件普普通通的福利设施,但老板一动脑筋,竟变成了激励机制。工厂规定:如果任何人超过了每小时的工作定额,则在一个月内赢得椅子。颁发椅子的方式也很特别,工厂老板将椅子拿到办公室,请获奖的工人坐在椅子上,然后,在大家的掌声中,老板将他推回车间。这种“僧多粥少”的椅子,便成为工人竞争的目标,保住它和抢到它都是一种荣誉的象征。

摆一个擂台,让下属分别上台较量一番,谁赢了谁就得奖赏。为了获得奖赏,下属往往会使出很大的力气,以求击败对手,在上司面前逞能。

我们之所以主张公正未必公平,乃是基于最有效的激励精神,在于“有本事就来拿”。拿到的人当然很高兴,拿不到的人也不应该怪别人,最好再充实自己,以便下一次顺利拿到。

树立起自己的权威形象

提起上司、领导,多数人的感觉是“架子大”、“官气十足”。而且人们总是习惯用“架子大”来形容某些上司脱离群众,目中无人。但是,“架子”绝不仅仅是一个消极、负面的东西,而有着它积极而微妙的意义,成为许多人上司管理下属的一种十分有效的方法。

“架子”其实可以理解为一种“距离感”。许多上司正是通过有意识地保持与下属的距离,使下属认识到权力等级的存在,感受到上司的支配力和权威。而这种权威对于上司巩固自己的地位、推行自己的政策和主张是绝对必要的。如果上司过分随和,不注意树立对下属的权威,下属很可能就会因为轻慢老板的权威而怠惰、拖延甚至是故意进行破坏。所以,上司通过“架子”来显示自己的权力,进而有效地行使权力是无可非议的,对于上司很好地履行自己的职责也是十分必要的。

领导通过“端架子”,可以使自己显得比较神秘。因为领导处于各种利益、各种矛盾的焦点上,若想实现自己的目的,就必须懂得掩藏自己,使自己的心机不被窥破。如果下属很容易就揣摸到上司的心理,他就很可能利用此来达到自己的某种目的,从而危及或破坏上司意图的实现。而不暴露自己的最好办法,莫过于增加与下属的距离,减少接触,使自己保持一种神秘莫测的状态。

许多上司最头痛的便是事无巨细都要亲自处理,而更希望的则是自己抽出时间和精力来处理大事。而随和的言行会使下属产生一种错觉:这个上司好说话,是不是让他解决一下我的问题……这样,势必会使许多下属抱着侥幸的心理来请求上司的亲自批示,而一旦不能满足又会心生怨恨。因此,用这种“轻易不可接近”的“架子”可以逃避细小琐事的烦扰,把更多的脑力用于谋划大事上。

在言语中端点架子也是树立权威的一种方法。不露痕迹地击败对方的一个好方法是装作对他们的要求无能为力,这种阻碍性的无能为力亦可造成一种“有权力”的印象。

“我无权去……”、“这样做对我来说是不负责任的”、“我觉得这样做不恰当”,这三句话分别给人以权威、责任和正派的印象,进一步说,这样的说法也不大可能受到挑战。

当然,你大可不必用充满敌意的态度说明自己的原则,应该表现出你的遗憾,必要时甚至可以辅之以同情的泪水。

下面几句话既可以表现你的同情,又不失办事原则:

“就我个人而言,我很同情你,但你是知道那些规定的……”

“我真希望我能帮你……”

“我已绞尽脑汁,可是实在是无计可施……”

“你也知道这方面的规定非常严……”

“很不巧,我们没有这方面的规定……”

“真不好意思,我办不到……”

这些语言技巧的优点在于对所有的人都适用,即使是最低级的下属也可以给对方留下一个有权力的印象。

先商量,后命令

《伊索寓言》中有这样一则寓言:太阳和北风打赌,看谁能先让行人把大衣脱去。于是太阳用它温暖的光轻而易举地使人们脱下大衣;而北风使劲地吹,反而使行人的大衣裹得更紧。

太阳与北风的故事,向我们说明了这样一个道理:对下属要像太阳那样,用温暖去感化他们,使他们自觉地敞开心扉;如果像北风那样使劲地吹,一味地强制逼压,反而会使他们始终对领导心存戒备。

从管理角度来讲,威胁和严厉的警告能够保证工作水准,但问题是,在日常工作中有时这样行不通。领导刚转过脸去,大家又我行我素了。

在可能的情况下,最好避免强制,使别人服从的两个最有效的方法是让对方觉得受到了尊重,例如:

“我知道你是不会被强迫的……”

“没有人非要强求你做……”

“任何人都强迫不了你的……”

“由你决定……”

当然,这些方法看起来有些冒险,但经常是非常有效的,因为这首先消除了反抗的理由,其次也可迫使对方接受任务。

领导管理员工就应该给他们一种软硬兼施,先商量后命令,让下属接受命令之后产生“吃不了兜着走”的心理压力。

领导者大多数是富有各种经验,而且非常优秀的。所以大致说,照他的命令去做,是没什么错误的。可是如果老是这样一个做法,总会给下属留下一些不满,令人感到压抑,而不能从心底产生共鸣,同时也变成因为没法子,只好“好吧,跟着你走吧”这样一个情况。这样就不可能真正有好的点子,产生真正的力量。

所以在对人做指示或下命令时,要像这样发问:“你的意见怎样?我是这么想的,你呢?”然后必须留意到,是否合乎下属的意见,以及下属是否彻底了解,并且要问,至于问的方式,也必须使对方容易回答。这在人尽其才的用人之时,难道不是非常重要的吗?

松下幸之助自从创立松下电器公司以来,始终是站在领导者的地位。但在此以前,他也曾经站在被人领导的立场,所以下属的心情,多半能够察知。由于自己有过这样的体验,所以在下命令或做指示时,也都尽量采取商量的一种方式。

如果采取商量的方式,下属就会把心中的想法讲出来,而你认为下属言之有理,你就不妨说:“我明白了,你说得很有道理,关于这一点,我不这样做好不好?”诸如此类,一面吸收下属的想法或建议,一面推进工作。这样下属会觉得,既然自己的意见被采用,自然就会把这件事当做是自己的事,而认真去做;同时,因为他的热心,自然而然会产生不同的效果,这便成为其大有作为的活动潜力。

驾驭“刺头”下属应因势利导

许多单位都有个别颇难对付的“刺头”下属。对待这些下属,作为领导,应该因势利导,热情帮助,积极督促他们改掉坏毛病,向着好的方向转化。

某部队的研究所有一名副科长,他因为没有被提拔为某重要课题研究室的负责人,心生不满,但是他不是从自己身上找原因,而是归咎于领导有偏见,因此对研究所的领导“看不顺眼”,到处散布所谓收礼受贿等之类的谣言,还屡屡向上级提出转业申请,严重影响了领导的正常工作。研究所领导对其进行了严肃的批评后,该副科长仗着自己的老资格,我行我素,成了有名的刺头。

为了教育他,领导决定指派他到研究室临时“帮助工作”,目的是让他找镜子照照自己。果然,干了一段时间后,该副科长自觉难以胜任,主动回到了原单位。于是,研究所的领导约见了他,告诉他:如果不思悔改,部队将考虑接受其转业申请,要不然就请他老老实实的做好自己的工作。至此,该副科长才似挨了当头一棒,头脑清醒过来,表示会彻底检讨自己的过错。

有些下属,本事不大,牢骚不少,对自己的能力认识不清,总是觉得给别人做下属屈才。不仅影响了领导的工作,更重要的是对于工作环境造成了影响。这样的人,给他出个难题,让他在众人面前“显示”自己的“才能”,就能够封住他的嘴巴。给他一些难题,使他有自知之明,再辅以教育,会彻底解决他的自以为了不起的心态。

对待“刺头”员工,还有一种更高明的办法,即“一物降一物”。所谓一物降一物,就是利用下属的缺点、毛病来制服下属,或者利用下属之间的矛盾,指使这一下属去制服那一下属,领导不用亲自动手,就能达到控制下属的目的。这种方法,一来可以省去领导不少精力和时间;二来可以化害为“利”,变“废”为“宝”,充分利用这些特殊下属为自己服务;三来可以彻底制服这些下属。

“一物降一物”驾驭“刺头”下属常见的手段有:

1.以严治恶人。某下属品行恶劣,不服管教,谁也制服不了他。领导特意将他交给一个以严著称的中层领导整治,没用多少时间,该下属就变老实了。

2.以懒人治懒人。张三办事不勤快,爱动嘴,不动手;李四干活节奏慢,干一天,歇半天。领导干脆将他们搁在同一个科室里,给他们规定下各项硬指标,并且指定由李四“管”张三。这样一来,他们谁也依靠不了谁,完不成任务都得受罚,没用领导费嘴,他们都变“勤快”了。

3.以庸人治“恶”人。某下属虽才华横溢,但傲心十足,谁也看不起。为了控制他,领导故意让他接受某个德才平庸的中层干部管理。能人碰上庸人,有理说不清,有话听不懂,有事干不得,有才使不上……时间一长,锐气减退,棱角磨掉,成为一匹被驯服的马。

4.以能人治能人。李四才华出众,傲气十足,经常顶撞领导;王五知识渊博,能力非凡,经常在领导面前发表不敬之词。于是,让他们都不能直接和领导打交道,将他们都交给精明强干、足智多谋的领导管理。

5.以贪人治贪人。甲圆滑,待人处事爱占小便宜,从不愿吃亏;乙也是如此。领导故意将他俩安排在一起,指定甲管理乙;由于两人都有同样的毛病,谁也不愿意吃亏,但也很难再做到事事都占便宜。时间长了,两人便达成默契,双方利益均摊,谁也不占谁的光。通过采用这种方法,限制了甲和乙的“危害性”。

上述手段,在运用时,只要适宜、对路,一般都能制伏“刺头”下属。

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