评估自己的竞争能力
【科特勒如是说】
在制订营销计划前，企业应该首先评估自身的竞争能力。这种竞争能力的评估是要同其他企业的竞争能力进行比较而得出的，它包括综合竞争能力分析和产品特点分析。
——科特勒《营销管理》
【活学活用】
恰当的竞争能力评估，能够帮助企业找准自己的地位，帮助企业制定出客观正确的自我定位，根据实际情况开展竞争策略，以免因为与其他企业进行盲目竞争而导致惨败。
1991年4月13日，人们打开报纸时，吃惊地注意到在“全球最大的馈赠”广告栏下，有一段醒目的文字：“英国航空公司将向全世界免费赠送5万张机票。”世界各大报纸都用通栏标题报道了英航这场令人不可思议的大馈赠活动。英国、澳大利亚、美国的电台和电视台也在黄金时间里报道了这一新闻。这场酬宾促销活动共耗资9000万美元，甚至连许多英国人也认为航空公司简直是疯了。继这场酬宾活动之后，英航还别出心裁地用了一连串的促销手段，其中包括伦敦著名的哈德商店有奖购物、免费地铁观光、赠送剧场入场券、去苏格兰古堡游览等富有诱惑力的节目，来吸引旅客乘坐英航的班机到英国旅游。这一策略使得全世界1000多家旅行社为之动心，几乎包销了一大半的英航机票。
英国航空公司的这次营销活动是极少的情况，因为全球营销所耗费的人力、物力以及资金不是一个普通公司能够承受得了的。如果某个普通的民航想要和英国航空公司比较，准备和它一较高下，结果很可能是鸡蛋碰石头，自身难保。多大的能力做多大的事情，普通的民航应该立足自身条件，不能和英国航空公司拼实力，可以采取其他巧妙的营销途径，让更多的消费者认识到你。比如，给乘客赠送小飞机模型，给乘客提供丰富的娱乐生活，让他们在旅途中感到快乐，这样与众不同的营销方式，定然能够给乘客留下良好的印象，这也就找到了自己的特色优势。
当然，独辟蹊径，寻找到属于自己的不可替代的特色，是一种很节约的营销方式。而如果在综合竞争能力上胜人一筹，那么，企业就能更容易度过各种突发事故，保证企业有惊无险，顺利发展。
那么，评估企业的综合竞争实力，主要可以通过评估以下几种因素来实现。
（1）市场占有率。市场占有率不仅仅指企业在市场上的整体占有率，还应该评估在各个地区，不同产品的市场占有率，越是具体，越保证评估结果的正确性。
（2）销售人员数量和配置。通过对这个因素的评估，我们就可以掌握销售力量在各个市场的分布情况，再与同行业人员配置进行比较，就能发现自己人员数量和配备上是否科学，员工工作效率怎样。
（3）价格。评估产品的出厂价、最终零售价，评估企业对价格的调控和适应能力，这也体现了企业的综合竞争力。
（4）分销渠道。了解企业的分销渠道都有多少，和同行业的比较是多还是少，这是能够证明企业销售情况的很重要因素。
（5）月平均销量。这时衡量企业的生产能力和销售能力的重要指标。
（6）产品质量。主要评估的是所生产产品的质量、档次等。
（7）产品种类。指的是评估产品的种类是否丰富齐全，如果种类能够赢得足够多消费者的喜欢，那么该产品的销量一定不错，那么，企业的综合竞争力就一定很强。
（8）生产成本。不管销售有多少，还要看成本，如果成本太高，利润较低，综合实力也不强。
（9）销售服务体系。售后服务体系也是不容忽视的衡量标准，一个有足够竞争能力的企业总能将售后服务做得更好，以获得更多顾客的满意。
（10）研发能力。研发能力能够体现企业是否有长久生命力，好的企业研发能力都是比较强的，所以，企业是否具有强大的研发能力，能够引领行业创新产品成了评估企业综合竞争力的重要指标。
（11）公关宣传能力。广告是否做得好、做得多，体现了企业的财富实力。
（12）无形价值增值。也就是企业的品牌效应等造成的增值，也是一种实力大小的象征。
除了评估价自己的综合竞争能力外，还要评估自己产品的竞争力，这一点除了在综合竞争力中评估出的产品的质量、种类外，还要根据各自产品的特点，进行其他项目的全方位比较，通过这样的比较，我们才能更清楚自己产品的优缺点，清楚自己产品的竞争力。
经常遇到的几类竞争对手
【科特勒如是说】
今天，竞争不仅普遍存在而且逐年激烈。市场竞争如此激烈，所以，公司仅要了解消费者的行为，还必须要关注竞争对手。
——科特勒《营销管理》
【活学活用】
随着中国市场的日益开放，越来越多的企业诞生，市场的竞争也越发的激烈，一个企业的生命周期越来越短，竞争者也越来越多，任何一个企业都无法保证自己哪一天不会在竞争中失利甚至淘汰，在竞争环境中生存，一切都是多变的。
通用汽车在20世纪80年代很长一段时间内，面临着来自日本的低端轿车的竞争，像丰田、日产、本田等，也面临着来自欧洲的高端轿车的竞争，如奔驰、宝马、奥迪等。
随着日本轿车和欧洲轿车的进攻，通用汽车有很大的压力。为了能够节省资源并保持利润，通用汽车做出了一个非常致命的决定，决定使用同一个车模生产不同品牌的轿车。几乎是在突然之间，人们无法辨别出哪一个是别克或奥兹莫比尔，因为它们看起来都差不多。
这种统一的做法削弱了GE的中端市场，使得像福特公司又引入了特使和水星轿车，日本又引入了防库拉、雷克萨斯和无限。这就使GE在高、中、低端市场上受到了不同程度的削弱。致使通用汽车在北美市场后退到三名之外。倘若不是中国和其他新兴市场的崛起，通用汽车将非常危险。然而，随着其他大小汽车企业的蚕食，通用汽车竞争发展得更为艰难，以至于在2007年的金融海啸来临之际，通用不得不申请破产保护。
正是没有仔细研究市场和竞争对手，导致营销战略的失败，通用陷入困境。所以说，充分了解竞争对手，从竞争对手中学习经验教训是保证企业长久发展的很重要因素。
企业想要从众多的竞争对手中脱颖而出，成为像海尔、可口可乐那样的长盛不衰的企业，就要在了解自己的基础上，了解竞争对手，摸清竞争对手，寻找到适合自己发展的最佳地位，这样，企业才能做出正确的营销策略，才能保证长盛不衰。
企业所面临的竞争对手虽然大大小小有很多，但归纳起来，无外乎有以下五类。
第一类，同行业中的直接竞争者。在同一个行业中，我们都知道有几家是值得关注的竞争对手。如果经过研究发现，现在旗鼓相当，都在同一个行业竞争的对手越来越多，那么，表明该行业的竞争日益激烈，如果竞争对手利润在逐渐降低的话，那么，企业应该考虑是否还留在这个行业，其未来是否还有发展前景。当然，如果行业中自己的直接竞争对手只有很少的一些，市场还远没有开发完，那么，企业就可以放心地发展，其未来成长空间还很大。
第二类，潜在进入者。这类人不在企业这个行业发展，但是当自己在其他行业发展迅速，赚了很多钱，那么，这类企业就扩张，进入该领域，进一步提高生产能力。这类竞争者是最让人捉摸不定的了。这些企业虽然财大气粗，但对新进入的行业也不太了解，我们应该避免与其正面冲突，可以采取与他们合作的方式，实现双赢，也可以寻找自己的特色，抓住固定消费群，避免竞争冲击。
第三类，替代品。不仅有同行业的竞争，还有替代品的问题。比如，你出版一本书，很畅销，但是不久，盗版书大量出现，你的图书产品销量就会下降，而盗版书则大行其道。
第四类，供应商。供应商也可以认为是企业的竞争对手，因为如果它太高价格或者供应产品的质量下降，就会导致企业销售量下滑，利润下降。所以，企业应该与供应商建立良好的关系，保持长期合作。密切关注供应商市场变化，多备选几个供应商，以免一个供应商出问题，影响运营。
第五类，顾客。顾客是企业的服务对象，也是企业的竞争对手。因为顾客在购买产品的时候，常常会和企业进行讨价还价。所以，企业在进行产品选择时，应该注意了解消费者的购买动机。比如，该顾客是被产品的先进功能吸引住了，那么，我们就可以从功能方面与其交流，让其更容易接受产品，迅速做出购买决策。
总之，在充分了解竞争对手的情况下，我们才会制定出更为有效的竞争策略。当然，在了解的同时，我们也可以抱着学习的态度，学习竞争对手的优点，规避竞争对手的教训，这样企业才会发展得更快更好。这就像美国施乐公司高级管理人员席尔克曾经说过的那样：“多参观比较，你就更能接受其他公司比你强的事实。没有一家公司是万能的，但如果你学习了全世界所有公司最好的一面，那你也会变成最棒的公司。”
总结竞争对手的优势和劣势
【科特勒如是说】
一个公司需要辨认每个竞争者的优势与劣势。
——科特勒《营销管理》
【活学活用】
很多企业都认为自己周围有很多旗鼓相当甚至看上去很强大的公司，自己与他们相比较只能是小巫见大巫，面对这样的竞争对手，我们该怎样从他们的夹缝中生存，找到自己的一席之地呢？想要回答这个答案，我们首先要做的工作时要分析竞争对手的优势和劣势。这样我们就可以将他们的劣势转化为自己的优势，从夹缝中找到适合自己生存之路。
所谓的竞争优势可以是指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其他同行业公司产品的任何优越的东西，这种优越的东西可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然，要挖掘竞争对手的优势，从各个方面都能找到，但是，如果明确竞争对手究竟在哪一个方面具有优势更有意义，在某一个方面的突出优势导致其成功，清楚了这个，我们自身才可以有的放矢，扬长避短。
比较企业的竞争劣势，要从整个价值链的每个环节都入手，如其产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。
当我们分析完竞争对手的优势和劣势之后，就要酌情积极采取措施，寻找自己立足之地，力求在强大的竞争对手的夹缝中生存。
企业为避免在市场上与强大竞争对手发生正面冲突，可以采取的一种利用营销者自身特有的条件，选择满足强大竞争对手需要，为它们提供专门的服务，以便牢固地占领该市场。这种策略，既利用了竞争对手的实力雄厚，发展迅速的优势，又为自己找到了一条继续发展的道路，实现企业积累。
当然，在强大的竞争对手，也有它的弱点。角力的最高技艺是，利用对方的力量来对抗对方。同样地，一个公司应该充分认识到竞争对手的优势和弱势，并将对方的弱势转化为自己的优势，以便与领袖品牌相抗衡。换句话说，不要尽力成为更好，要尽力变成不同。
美国的汉堡王（BurgerKing）曾经非常成功，它将自己的市场策略直接针对竞争对手麦当劳（McDonald’s），如广告词“Have it your way（以你自己的方式）”对应于麦当劳的大批量生产；“Broiling，not frying（烧烤食品，拒绝油炸）”对应于麦当劳的油炸制作方法等。所有的这些营销策略都深深巩固了汉堡王的市场地位。
然后，不知出于什么原因，汉堡王放弃了这样的做法。它变得胆小并停止攻击麦当劳，广告语变成了“The Best food for fast times（快节奏时代的最好食品）”、“We do it the way you do it（你的方式就是我们的方式）”等。它甚至开展了一个市场计划，来试图吸引小孩子，而这恰恰是麦当劳的主要客户群体。最终，汉堡王逐渐丧失了自己的市场位置，并再也没有恢复到曾经的盛况。
由此可见，明确了竞争对手的优势和劣势，我们才能结合自身情况制定出最为恰当的营销策略。
龙头企业如何保持领袖地位
【科特勒如是说】
根据公司在目标市场所处的地位，我们可以把它们分为领导者、挑战者、追随者和补缺者。市场领导者掌握了40%的市场，市场挑战者掌握了30%份额。市场追随者掌握20%的份额。还剩下10%的市场份额掌握在市场补缺者手中，它们在一些大公司不感兴趣的小细分市场中活跃着。
——科特勒《营销管理》
【活学活用】
市场上任何行业中都会有这样一些企业，它们的产品在市场中占有最大份额，它们产品价格的调整、新产品开发、销售渠道及宣传能力都是具有主导作用的，它们成了其他企业效仿的对象，也是其他企业的导向。这样的企业就是行业中的龙头。像微软在操作系统领域，海尔在家电领域，可口可乐在饮料界等，它们都是人们公认的龙头企业，行业的领军企业。
但是，任何一个行业的龙头企业都不会因为自己处在领导地位就停步不前，正所谓打江山容易，保江山难。龙头企业周围密布着最多的竞争对手，被竞争对手拉下去，有时候是一件快得让龙头企业来不及反应的事。
1976年以后一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐遇到了国内外特别是日本竞争者的全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员也比施乐短或少50%，于是施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对着竞争威胁，施乐公司从生产成本、周期时间、营销成本、零售价格等领域中，找出一些明确的衡量标准或项目，然后将施乐公司在这些项目的表现，与佳能等主要的竞争对手进行比较，找出其中的差距，弄清这些公司的运作机理，全面调整经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。
