调色师“嚯”地站起来：“第一，亲爱的经理，这个口红的颜色还没有完全定案，定案以后我会拿给你看，你现在不必担心。第二，经理，我是一个专业的调色师，我有我的专业，如果你觉得你调得比较好，下个礼拜开始你可以调。第三，亲爱的余副总，我这个口红是给女人擦的，而你是个男人。如果所有的女人都喜欢擦，而你不喜欢没有关系，如果你喜欢，别的女人却不喜欢，那就完了！”
“对不起，对不起……”主管知道自己的问话有些不妥，连声道歉。
作为团队的领导，如果管得太宽，凡是横加插手，就会影响下属的心情，让他觉得你不信任他，工作起来也缺乏主动性，不愿意多思考，成就感也不多。术业有专攻，就将那些自己无法完成的任务交给最擅长的人去做吧！只要结果是让你满意的，过程如何，就不要事必躬亲的过问了，小事上糊涂一些，会让大家都更自在。
授权他人后就完全忘掉这回事，绝不去干涉。也就是我们平时所说的，疑人不用，用人不疑。一个成功的领导者总是最大限度地利用其下属的能力，并全力支持而不是干涉下属。权力的适当下移，会使权力重心更接近基层，更容易激发下属人员的工作热情。大量的实践证明，领导者抑制自己干涉的冲动反而更容易使下属完成任务，同时这也是区分将才和帅才的重要标志之一。领导者权力运营的最佳手段是抑制而不是放纵自己的权力，且职位越高越应如此。管理者是带领下属完成目标的人，不是通过个人能力实现目标的人；是最大限度挖掘和调动下属积极性的人。既然已经授权给了下属，就要相信自己的眼光，相信他能把工作做得很好。
史蒂夫·鲍尔默曾给微软经理这样一条忠告：“不要什么事都做。你的任务是计划、组织、控制、指挥。”关于史蒂夫·鲍尔默的授权艺术，微软公司前全球副总裁李开复博士曾这样评价道：“史蒂夫·鲍尔默，微软的首席执行官，是近年来对我影响最深的人。几年前的鲍尔默就像个果断的老板，凡事喜欢一手抓，而且，总是在最前台鼓舞士气。做了首席执行官后，他放权给公司七大部门的负责人，不再做每件大事的最后决定人，加快七个部门负责人的成长。他不再做一个最有煽动力的拉拉队员，而是一个幕后的教练。他把自己对竞争对手的研究转换成对人才的研究。鲍尔默的行为对我很有启发。在我对任何要求回答‘我做不到’之前，我总会想到鲍尔默可以做到，我为什么不试试？他这个榜样帮助了我的成长。”
除了授权和激励之外，领导者还有一个好办法调动员工的积极性，那就是让员工参与到工作中来，比如设计团队目标、规划蓝图等等，每个人都会支持他参与创造的事物，因为只有参与进来，切身感受到事物的发展、了解发展过程中的每一个环节，才能够把自己当作是其中的一分子。美国阿肯萨斯大学教授莫丽·瑞珀特曾作过一个实验：
将一个公司的员工分成两组，分别被称作参与组和限制组：参与组的特点是战略远景清晰，在制定战略决策时员工参与度高，该员工高度认同战略决策等；而限制组的特点是战略远景不明确，战略决策制定的参与度低，战略决策缺乏认同等。
经过一段时间的观察，结果显示：工作满意度和组织参与度与企业的参与性文化密切相关。参与程度高的那一组表明，对战略决策的认同性是工作满意度的最重要因素，而对战略决策的参与性是组织参与度的最重要因素。
在这项研究的基础上，瑞珀特教授得出了这样的结论：企业只有为员工提供明晰的战略远景，加强员工对战略的认同，增强员工参与设计不同阶段的战略流程的意识，企业才能从中受益。这就是闻名世界的参与定律。
参与定律告诉我们，只有当员工参与了公司的决策和管理后，才能对企业产生认同感和很高的满意度，才能最大限度地激发自己的工作热情。同样，在生活中，每个人都会关心他创造的事物，与其苦口婆心劝说别人接受某种既定的事物，不如吸引他参与共同创造的过程，这样他自然而然的就可以接受了。
参与，本身就是一个机会平等的表现。让员工与领导者、以及员工与员工之间都成为伙伴，会大大增加交流的机会，并处交流的障碍，员工可以时时参与企业的决策，最起码时时知道企业的动向，通过参与，充分调动了员工的积极性，从而增加了员工对企业的忠诚度。
授权也好，参与也好，管理者一定要做最终的掌控全局的人，这样才能把握好方向，不至于出现大的偏差。如果管理者一味放任，员工就没有了约束，这样的管理者虽然没有独揽大权，但是也做不好大事。由一个寓言故事很好的解释了这一点：
狐狸整日窥探着佃农的鸡群，可是由于鸡舍设计得很严密，根本无从下手，所以尽管狐狸很狡猾，眼下还无法伤害到那些家禽。鸡群、看门狗包括主人都认为鸡舍再安全不过了，可以高枕无忧地睡大觉。
可是不幸的事终于发生了，在一个皓月当空的夜晚，佃农忘了关鸡窝的门。趁佃农一家包括鸡狗在都昏昏大睡时，狐狸在潜入了这窥伺多时的地方。一夜之间，杀死了不少鸡，还偷走了一些。天亮了，人们走到鸡窝前发现，死禽遍地、鲜血淋淋，惨不忍睹。
佃农懊丧而又无可奈何，一个劲地骂看家狗，说它没用，该死，不合格。
“亲爱的主人啊，您是一家之主，鸡的存亡与您密切相关，连您都不留心照看鸡窝是否关好，只顾自己睡觉，您又怎么能要求我耽误睡眠时间来替您操心呢？要知道鸡的存亡根本与我毫无厉害关系啊！”
狗的回答一针见血，佃农顿时哑口无言。
管理者对企业的感情肯定高于员工。你可以把很多事委托给他人去做，但关键问题一定要自己亲手解决或亲自过问。这样做不是怀疑下属、不信任他人，而是为了做到万无一失。这么说也许与用人不疑矛盾，然而事实上并不是如此。无论怎样授权，最后的一道屏障始终是领导者和所有者。对于任何人，都不能一百个放心，不管多么得力的下属，记得在授权时永远给自己留一颗心，小事一定要糊涂，但大事千万糊涂不得！
授权、合作、参与、激励……这些都是管理者的关键词，一个好的管理者需要掌握一些经济学的分工技巧，让合适的人去做合适的事，放权之后就不要随便干涉，但要及时过问关键问题，把握大方向，这样才能做好领导工作。即便有三头六臂，你也未必能够在现代商场激烈的竞争中胜出。凡事自己来，那就只能有苦自己吃。走出自己的小圈子，才能融汇到社会的大海洋里！做一个会管理、会放权、会控制的好领导吧！
霍布森选择，激发员工的潜能
经济学说到底是研究选择的学问，消费者怎么选择？生产者怎么选择？政府怎么选择？所以学会选择是至关重要的。每一个员工也都会选择：这个企业的发展前景怎么样？给这个老板做事情好不好？这个公司的薪水高不高？等等。作为企业的管理者，就要明白员工的这种选择心理，给他们充分选择的余地，让他们快快乐乐的选择并工作。
我们常看到一种领导，他们常常说“你愿意干也得干，不愿意干也得干，因为我是你的领导，我命令你如此”，或者“你在这领工资就给我好好干活，不然就收拾铺盖走人”。这样的领导犯了一个大忌，那就是没有给员工充分的选择空间，这在管理学中有一个专门的名词，叫做霍布森选择”。
霍布森是英国剑桥的一个做马匹生意的商人。他一度拥有着很“慷慨”的名声，因为他对顾客们说，我会以最便宜的价格做生意，你们想买、想租都随便，条件只有一个，那就是只能选择最靠近门边的那匹马。
他的马匹很好也很多，可是每个马圈都只有一个小门，那些高头大马都出不去，自然也不会站到门边来，能出来的都是瘦马和小马，自然不会让买者中意。他的生意也就日渐冷淡了。
后来，管理学家们把这种没有选择余地的“选择”讥讽为“霍布森选择”，代表着小选择和假选择。优与劣、好与坏，都是在比较中产生的，只有选择余地大，才能作出充分的比较，从而作出合理的判断。如果一种判断只需要说“是”或“非”，那就不能成其为判断？因此，没有选择余地的“选择”就等于无法判断。
管理过程中没有余地的选择比比皆是。有些人口头上说乐于听取别人的意见，可是当人家真的提出建议时，他就不理不问，甚至丝毫没有改正之心了；有的管理者明明给下属分配了任务，可是还要横加干涉，处处指点，导致属下在工作丝毫没有自由决定的权利，感觉十分不舒服；有的领导者根本不管下属的处境如何，部分青红皂白的要求下属加班、赶材料，如果正值下属生病或者有急事，即便是赶出来了，也是及不情愿的。没有选择余地的选择，还叫什么选择呢？这些人都陷入了“霍布森选择效应”的困境，因此导致身边的人无法发挥自己的创造性，扼杀了思想的灵光。在这样的管理者手下工作，无疑发挥不了自己的特长，久而久之，只会陷入失败的怪圈。
聪明的管理者善于给员工提供选择的空间，让他们充分发挥自己的聪明才智。这种没有限制，或者限制很少的工作氛围，有利于员工发挥创造性。反过来，这种空间也有利于管理者考核员工的自我管理的能够离，看看什么样的人值得用。
1997年，年轻人毛永刚进入微软中国研究开发中心时负责开发Word，当时他只有一个大概的资料，没有人告诉他该怎么做，该用什么工具。他试着与美国总部交流沟通，可是得到的答复是一切都要靠自己去做。
一起进来的同事们看见公司这么松弛，正好乐得偷闲做点自己的事情，反正领导们也不会管吗，做个自由人多快乐！可是毛永刚不是如此。他深知在学校有老师管着你，有功课管着你，可是走向社会、走向工作岗位，就只能自己管理自己！领导不会时时刻刻盯着你，督促你做这做那，他只会分配任务，并只需要结果。至于过程怎么努力，那是自己的事情了。你可以选择懒惰，反正没人理、没人管，那就放任自流吗。结果不言自明，任务不出色，领导迟早会让你走人，让你真正成为“自由人”。
功夫不负有心人，在毛永刚自己不懈的努力下，终于成功开发了一系列产品。如今他已经是微软中国研发中心部门经理，回忆进入微软的那段日子，他特别感谢那段“没人管”的经历，因为这可以充分发挥主动性，让自己有很强的责任感。
微软这种轻松的文化，使得员工拥有了充分的选择权，比起严格约束的企业氛围，更有利于员工发挥创造性。没有选择就等于扼杀前途。只有给人们以充分选择的环境，才能让他们充分实现心中所想所愿，做出最合心意的判断。选择权，是人生在世最基本的权利。只有明确地知道自己要追求什么的人才会懂得选择，只有懂得量力而行的人才会做出选择，而只有做出了正确选择的人才会拥有更加辉煌的人生。做一个优秀的管理者，就要懂得给员工营造选择空间，让员工自动自发的为企业创造价值。
有时候，员工并不清楚自己能够选择什么。比如上个例子中与毛永刚一起进如公司的新员工，他们在面临同样的选择范围的时候却得到了不同的结果，这不是因为他们不懂得选择，而是因为他们不知道该怎样选择。这时，作为领导者就要适当的提点，为员工描绘一下企业未来的愿景，让员工有一个大致的努力方向，这样才不会白白浪费了选择的机会。
一位叫泰勒的牧师在给孩子们讲完故事后，向他们郑重其事地承诺：谁要是能背出《圣经·马太福音》中第五章到第七章的全部内容，他就邀请谁去西雅图的“太空针”高塔餐厅参加免费聚餐会。《圣经·马太福音》中第五章到第七章的全部内容有几万字，而且不押韵，要背诵其全文无疑有相当大的难度。尽管参加免费聚餐会是许多孩子梦寐以求的事情，但是几乎所有的孩子都浅尝辄止，放弃努力。几天后，一个11岁的男孩，胸有成竹地站在泰勒牧师的面前，从头到尾按要求背了下来，竟然一字不落，没出一点差错，到了最后，简直成了声情并茂的朗诵。泰勒牧师在赞叹男孩那惊人记忆力的同时，不禁好奇的问：“你为什么能背下这么长的文字呢？”男孩不假思索地回答道：“我竭尽全力。”
16年后，那个男孩成了世界著名软件公司的老板，他就是比尔·盖茨。牧师成功的激发了一个孩子的潜能，这个孩子拥有过人的记忆力，他可以去做任何事情，但是如果没有人加以指引，他可能就做无用的事情去了。所以，一个好的管理者应该像那个牧师一样，为下属描绘一个愿景，涉及一个目标，激发他的潜能，让他自发的做出选择并为之不懈努力。这就是熟知的目标激励的作用。
在目标激励的过程中，要正确处理大目标与小目标，个体目标与组织目标、群众目标，理想与现实，原则性与灵活性的关系。在目标考核和评价上，要按照德、能、勤、绩标准对人才进行全面综合考察，定性、定量、定级，做到“刚性”规范，奖罚分明。如果目标太高，大多数员工都认为无法完成，画饼充饥，他们就会望而却步，因而失去“胡萝卜”的吸引力；目标太低，无需太多努力就能轻易实现，没有挑战性，也失去了激励的意义。这两种结果都不好。目标管理的目的在于最充分地激励员工和让员工最充分地发挥才能，把握好这个“度”是成功的基础。
有了长远的目标，就是让员工清楚的知道自己要实现什么，至于做什么、怎么做，则是他自己选择的事情，需要自己做出决定，这就是很好的工作状态。好的管理者懂得营造一个宽松的环境，让员工自我选择，自我激励，这样才能让他们心甘情愿的为企业付出；同时要在适当的时候加以提点，指出一个大概的努力方向，诱导员工为之努力，这就是激励的作用。善于激励，提供选择，才能创造充满激情的团队。
把员工当上帝，员工自然有效率
员工都是管理者的下属，管理者是高高在上的，往往被员工奉若神明。但是聪明的管理者却不是这样，他们位置越高，越将自己放得很低，把员工当成自己的上帝，这样就很好的激励了员工，感动了员工，使得下属更实心实意的为自己服务。说到底，这也是融化员工理性人思维的手法，让员工心甘情愿的工作。
