第二十一章4忧患意识，成就财富梦想的潜在动力
生于忧患，死于安乐。聪明的投资人不但保持一种对忧患的警惕意识，还时时刻刻把这种忧患意识当做自己发财致富的动力。
优秀的投资者都能够敏感地感知祸患，他们也非常重视危机的存在，否则就会在危机中损失惨重，自食苦果。“天下虽安，忘战必危”。在市场中，许多企业虽有过辉煌的历史，但由于投资者忽视危机对员工的激励作用，没能让危机意识在企业内部长久存留，使企业最终如那些“鸟儿”自取灭亡。
电脑界的蓝色巨人IBM当年的“惨败”就是一个生动的实例。当大型电脑为IBM带来丰厚利润，使IBM品尝到辉煌的甜头后，整个IBM都沉浸在绝对安逸氛围里，危机感尽失。在市场环境慢慢发生变化，更多人青睐于小型电脑时，IBM却对市场出现的新情况不予理睬，麻木不仁，没有意识到市场危机的降临。或者说，在企业不断成长的过程中，IBM没有注意到企业危机管理的重要性，依然沉醉于大型主机电脑铸就的辉煌中，按部就班，继续加大大型主机电脑的市场比重，最终自己打倒了自己。
可见，危机感不但是医治人类惰性和盲目性的良药，也是促成财富增长的有效动力之一。
危机可以让企业瘫痪，也给企业成长的动力。成功的投资者都知道，“危机”不是一种意外，而是一种必然，企业的成长正是在不断地战胜危机中实现的。财富也可以在危机中渐渐积累。
20世纪70年代，出现了石油危机，由此而引发了全球性的经济大萧条，日本的日立公司身陷其中。公司首次出现了严重亏损，困难重重。为了扭转这种颓势，日本日立公司作出了一项惊人的人事管理决策。
1974年下半年，全公司所属工厂2/3的员工共67.5万名暂时离厂回家待命，公司发给每个员工原工资的97%～98%作为生活费。
这项决策对日本日立公司来说，是一项人事管理的权宜之计，它虽然节省不了什么经费开支，但它可以使员工产生一种危机感，产生一种忧患意识。
1975年1月，日本日立公司又将这项决策实施到4000多名管理干部头上，对他们实行了幅度更大的削减工资措施，从而使他们也产生了忧患意识。
同年4月，日立公司又将所录用的工人上班时间推迟了20天，促使新员工一进入公司便产生了忧患意识，产生一种危机感、紧迫感。这样做同时也让其他老员工加深了忧患意识。
日立公司采取了上述一系列管理措施之后，全公司包括新老员工都开始更加奋发地努力工作，都绞尽脑汁为公司的振兴出谋划策。就这样，在忧患意识的诱发下，全体员工共同努力，公司取得了十分令人满意的业绩。1975年3月，日立公司的结算利润只有187亿日元，比1974年同期减少了1/3。而实施忧患意识管理之后，仅仅过了半年，它的结算利润便翻了一番，达到了三百多亿日元。
投资者如果能像日立公司那样，在投资的过程中，利用危机，充分挖掘自身的潜质。在投资遭遇风险的时候，积极应对，必能战胜困难，实现我们致富的梦。
