第九章6危机意识是竞争的动力源泉
自1999年以来，中国的空调业呈现出一片稳定发展的局面，并基本上奠定了延续到现在的格局顺序：格力、美的、海尔。9年来，这一格局相对来说一直都很稳定，归根结底是因为这三家企业在营销上有很多共同之处。
首先，这三家企业渠道商家的实力、规模、基础都比较好，经营也都比较稳定，自身也没有出现重大失误。另外，这三家企业在体系建设上也都比较健全，没有短板可言。企业的竞争不能仅靠某一个方面。例如现在很多企业搞“新概念”、“白皮书”之类。在今天，中国的空调市场比较早地面向全球化竞争，或者说是市场化比较彻底，它会随着中国大的环境变化而变化，并和消费者的变化息息相关，这个前提它必须要迎合。靠某一个单一的竞争力，一个环节的竞争力，不可能在这样一个漫长而又艰巨的竞争中生存下来。
其次，三家企业的产品实力都比较强，不是价格很低，而是在某一环节很有竞争优势。海尔、格力和美的的产品，基本上涵盖了市场上所有空调类型的产品。在产品巨大的竞争力面前，任何花哨的营销手段都是苍白无力的。美的提高的速度很快，它从设计开始，在外观、制造、工艺、品质控制等方面进行完整的、系统的调整。这种产品力不仅仅是靠宣传、广告的，更多是通过口碑，通过系统的力量慢慢体现出来的，而不是一天两天就能建立起来的。
再次，三家企业的营销理念和方法基本上能随着外部环境的变化而变化。近几年，中国大部分企业基本上完成了由国有向民营化、市场化的转变过程。在此过程中，他们自身的营销体系和方法基本上都随着外部环境而变化。
比如渠道，格力一开始是大户，后来随着竞争形势的变化改为股份制的代理。海尔一开始是“天女散花”，到后来慢慢地收缩，实行批发总代理；后来建立自身的专营店体系，前两年发现专营店体系有点问题，开始进行调整；后来工贸公司也出现问题再进行调整……它的调整步伐很快。
美的一开始也是通过引入不同的大户来进行竞争，之后发现品牌炒热之后市场出现价格战，而且负面影响超过正面影响，于是开始实行划区而治的办法，慢慢地演变到今天的“代理+直营”模式——就是一个省某一个地区的批发出口只有一个，以保持市场的稳定和价格的平稳。
最后，海外市场拓展得都比较成功，这也是三家的一个共同特点。
在激烈的市场竞争态势下，新企业风起云涌，像新科、奥克斯这样新崛起的企业正一步步对现有格局进行着新一轮的冲击。
对此，方洪波认为，这是中国空调行业，乃至整个中国家电行业都必须经历的一次真正意义上的市场化过程。所以，作为企业，既然无法控制整合的趋势，那么只有加强自身管理能力，用积极乐观的心态去面对它、适应它。
针对空调行业的这种情况，方洪波有自己的判断，他认为：
第一，中国的空调行业非常地混乱。
第二，整合还需要很长一段时间，这个过程可能要3～5年。因此在这段时间我们务必要保持理智的头脑耐心等待。
第三，尽管这两年大家都在喊竞争，但空调行业最残酷的竞争时代还没有到来。另外，整个行业毛利率比较高，是行业发生价格竞争最根本的条件，在市场化程度比较高的行业里面，这是打价格战的最根本的前提条件。
所以，大到一个国际、一个民族，小到一个企业、一个组织，越满足过去的成就，越会过度沉溺于过去的辉煌，就越容易忽略外部竞争环境的变化从而丧失危机意识。而越缺乏危机意识，那些不懂得居安思危的企业或者组织，其变革的意愿就越小、竞争的动力就越不足，也就越有可能在竞争的洪流中遭受惨重的挫败。
具备危机意识，这不仅是企业生存发展的需要，更是企业领导者必须具备的远见卓识。
