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第24章 4四项调整根治“大企业脖

第四章4四项调整根治“大企业病”

“大企业病”一词,是由日本立石电机株式会社立石一真会长首次提出的。1981年秋,立石一真察觉到自己的企业反应迟钝,产销衔接严重不到位,市场旺销产品短缺,滞销产品却在一个劲地生产,并源源不断发往市场。于是他认为:企业像人一样,年岁大了,身体胖了,锻炼少了,活力差了,就得病了。

这种“大企业病”的现象,在国内企业身上也屡有发生,而在以往的大型国企最为常见。“临床症状”表现为:一是“高烧”,企业的高速增长让管理者头脑发热;二是“肥胖”,企业组织结构膨胀,管理层次增多,决策执行的有效性大打折扣。

同样,作为家电企业的美的也没有逃过“大企业病”的噩运。经过事业部制四五年的运行,美的销售额高速增长,规模不断扩大,和国内外其他大企业一样,患上了“大企业病”,主要表现在过分地追求规模、机构臃肿、效率下降、管理不到位等。特别是2001~2002年,我觉得毛病很明显,美的就像一头生病的大象,行走困难。

企业发展太快,很多人都头脑发热。我原来的一位同事,他一直主管海外市场,也曾坦诚地对我追述了他当年犯的一个错误,他说:“2001年我负责海外市场,发展很快,就有些贪大求全。我做了几千万元的预算,打算在国外打广告做市场推广,被老总一下否决了。没有产品、技术、服务做后盾,几千万元投在海外做品牌还不等于白扔?”

事实上,除了企业家、企业高管对“大企业病”深恶痛绝,就连基层员工都表示对“大企业病”弊端的忧虑。记得在2002年的时候,有一位资深员工在离职之后,给何老总写了一封长信,指出了美的“大企业病”的12条症状,如:事业部各自为战、有些项目盲目投资、资源浪费严重,等等。

收到这封信后,何老总坐不住了,他决定这次要亲手治治美的的“大企业病”。从2002年下半年开始,何老总提出要转变美的的经营模式,以利润最大化、投资创造最大价值为根本目标。为根除“大企业病”,他在集团内发动员工查找身边发生的“病症”。

充分查找病源后,何老总提出要主动进行四个调整,包括管理结构调整、经营结构调整、市场结构调整和区域结构调整。他认为美的不能无限地扩大,而要有目的、有步骤、有方向地扩大。不能过分追求增长率、市场占有率和市场排位,要追求赢利。

何老总说:“很多大企业垮掉不是因为发展慢,往往是发展太快而出现问题的,要及时踩住刹车。”为此,他进行了一场大改革。

在管理结构上,何老总进行了一场机构大整合,将美的股份公司本部精简为行政管理部、财务部、投资企划部、法务审计部和市场部五块,股份公司本部的人员精简至120人,减少了40多人。在职能部门中,只保留总裁、业务部长、业务经理、办事员这几个层次,比以前至少精简了两个层次。

在经营模式上,何老总提出两条具体的调整措施,第一条措施是控制预算。他要求每个单位都严格科学制定好财务预算,严格审核,以预算来作为企业约束的手段。在制定好预算后,对企业高层管理者的考核指标也相应出台,有三个硬指标考核,一是利润,二是销售规模增长,三是费用控制。这些都是对职业经理人的评价标准。第二条措施是控制好项目投放,对新上项目严格考核,保证一个项目都不失败,不允许一个产品亏本,尤其不能跟风,一哄而上。

在市场结构上,美的强调多产品的均衡发展,强化整体优势,致力塑造美的家电中国第一品牌形象,打造中国家电“航母”。加强了价格管理,提倡量利均衡,加强了区域的划分和管理,根据竞争的需要采用不同政策模式进一步强化了终端的建设,加强直供超市的建设和管理。

在区域结构上,美的开始推动“区域结构调整”,形成了多层级、生产跨区域、产业多元化的经营格局,客观上形成了以北滘为中心的总部经济。从微观层面来讲,总部经济就是在顺德建立集团总部,作为战略决策和经营管理、科技发展的中心,在全国或全世界设置的生产基地作为成本中心,通过区域合理布置、产品合理布局,实现总部和生产相对分离。

通过一年多的整治,美的“大企业病”逐渐根治,投资冲动和内耗问题通过制度强化得以解决,企业步入健康快速发展的轨道。从销售额数据中,我发现2002年是“大企业病”最严重的时期,增长速度只有5%,是上市之后最低水平。经过一年多整治,企业效益转好,到2004年销售额高达330亿元,比2003年同比增幅89%,2005年销售额456亿元,2006年1~9月份销售额达443亿元,实现了良好的发展态势。

我认为,企业在经营的过程中,需要的是健康、良性的发展。企业可能越庞大,发展越快,可一旦患病,企业就会死得猝不及防。所以,当有人认为何老总经营风格过于保守时,他总是一笑了之。其实那些怀疑的人不知道,保守的另一种说法,叫低调,叫稳健。

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