“别碰它！”
这是一节批评课，我们需要停止两种批评：既是面向自己的，也是面向他人的。批评和毁谤是一种两面打击的劣行——既伤害了做这事的人，也伤害了被重伤的人。
费城的家庭主妇艾菲在一天早上醒来，决定做一个尝试：一整天都不批评别人，看看结果会变得如何。在过去的半年中，艾菲受够了自己的怒火，她不停地警告别人：“你不要……！”比如，有人来她家做客，想摸一摸她新收藏的古董花瓶时，她突然一声大吼：“住手，别碰它！”客人吓得差点坐到地上，因为她的声音太大了，之后她和朋友断交，再也没有来往。艾菲也在自己的人际圈内恶名远扬。
在开始新的尝试以后，只用了一天，她就惊讶地发现：扣掉那些批评和议论的言辞，她的话竟然少多了。
当天晚上，她总结了停止批评所带来的结果：她打电话鼓励了一个正在沮丧中的朋友，为久未谋面的老同事祷告，请先生谅解自己某一个错误的决定……这些想法都很自然地出现，因为中间不再有批评的意念来阻拦了。
在度过快乐而充实的一天后，这个期许成为了她的一个终身的好习惯。卡耐基在《如何影响他人以及赢得朋友》一书中建议读者：批评永远不会有好时机。不仅在课程上，在我的生活中，我也从不喜欢批评，因为它总会触发我的无意识反应，而这种反应，我对它感到厌恶。受到批评时，我会感觉心跳加快，当即就想向批评者解释或反驳。这种情况一直持续到我认识了批评到底是什么，或者说认识到批评实际上并不是什么。之后，当我面对着最为苛刻的批评时，我都能够控制我的情绪，并保持冷静。
批评是我所做某事的一种判断。在过去，我之所以消极反应，是因为我把这种判断认为是对“我是谁”的判断。我感到自己的自我价值受到了攻击，所以本能地进入了防御状态来保护它。这是我的错误。重要的是，批评包含的所有否定自己的方式，我们都应该避免，其中包括我们对于自己的苛责与批判。
现在你认识到了：
“只有我才能够决定我的自我价值。”
“自我价值是自身所看重的价值。我不能因为犯了错误而从根本上改变它，因此，批评并不能够反映出一个根本命题：‘我究竟是谁’。”
最重要的一点在于，就算某人妄图攻击你，想以此贬低你的自我价值，他们却不能做到。你的自我价值和自尊只被自己掌握。认识到这一点，就真正地改变了你处理有益或有害批评的方式。
个人至上主义
斯坦福大学的心理学专家做的研究显示，美国人不受社会责任感影响，在面对问题时团队协作能力较差。亚裔受文化影响，团队协作能力和独立自主性都较强。在涉及社会责任感的问题上，美国人显得比较自私，通常以自己的利益为前提。这意味着，在美国，如果你想鼓励人们回收垃圾，最好强调它对个人的好处，而非对社会的益处。美国文化强调的是独立性，正是这种独立性驱使着个人行为。人们通常不喜欢团队协作，对社会问题的考虑多停留在口头上。总统奥巴马在他的连任演讲中也提到，“美国人孤军作战已不再适应这个时代。”
最近，我们联合斯坦福大学设计了几项实验，以检查参与者的积极性，所有参与者均是斯坦福大学的学生。在实验中，参与者被要求为了个人或团队来完成字谜游戏和身体挑战，并记录他们坚持的时间。
结果显示，为团体努力的参与者坚持时间较短，而以个人利益为努力目标的参与者则坚持较久。亚裔学生在各项试验中几乎毫无差别。这就是为什么中国人几乎很少公开批评别人。
自我中心意识是少数几种不受欢迎的人格特质。一个人如果有强烈的自我中心意识，就会把所有跟自己有关的事都看得特别重要。他们喜欢听自己说话，看重自己的时间——却丝毫不管别人的时间重不重要。他们对于自己的时间、爱与金钱都很重视，对于没有他们那么幸运的人，则吝于伸出同情之手。
自我中心的人为达到他们的目的，会将别人当作工具或手段。他们只看得到一个观点——他们自己的观点。他们都是对的，别人都是错的，除非你同意他们的观点。
一个自我中心的人会很粗鲁，毫不在乎别人的感觉，只关心自己——他们自己的需要、渴望、欲求。他们用一种阶级意识的心态来划分人。换句话说，他们会特别看重某些能帮助他们的人，而对那些不及他们的人则弃之如敝屣。
最后，自我中心的人不会倾听，除非是某些高层人士开口，否则他一概不听。
显然，我所描绘的是一个最坏的榜样，很少有人会这么坏。我之所以会这么说，主要是提醒你，绝对不要做这么一个令人讨厌的人，不要有这样的特质存在。如果有，也要赶快修正。
不要将自尊心与自我中心混为一谈。这两者是完全不同的。事实上，你可以说这两者还是对立的。一个有自尊心的人不但爱别人，也爱自己。因为他已经拥有自己所需要的感觉（对自己的评价很正面），这时他会毫不自私地积极关心别人。他会对别人说的话非常有兴趣，能从中学习到什么。他心中满怀慈爱，永远在想办法帮助人或表达善意。他很谦逊，对每个人都很尊重、和善。
有许多很棒的理由能说服你不要变成自我中心的人。首先，就像我前面所形容的，一个太过自我中心的人，心灵是很丑陋的。除此之外，自我中心的人也是高压力族群。自我中心的人比其他人更会为小事抓狂——任何事都会干扰到他，带给他苦恼。世上没有任何事让他完全满意。
举个例子，他们的学习和接受能力很差，毫无团队意识。他们既不听别人说，对别人也毫无兴趣，更不要能从别人身上学到什么。除此之外，自我中心的人会大声地命令别人，让别人产生极度讨厌的心情，根本不想为他做任何事情。
显然，对你而言，你也很难为一个自傲自大的人鼓舞打气。而且，每个人都在等着瞧一瞧这家伙的失败：“看着吧，他肯定会掉进坑里的，到时我们一起嘲笑他！”
为了这些充沛的理由，你也应该马上检视一下自己，看看你的自我中心意识有多强。如果你觉得自己陷入其中，不妨赶快在心理上做个调整。只要你能这么做，每个人都会从中受惠——包括你自己。
假如是你把一切搞坏了
如果你正在管理一个部门的同事，部门也正在认真地培育一种敬业的工作氛围，那么公司就会期望你用特别的方式使员工对工作保持热情和激情。但是，你也会时常犯错——尽管你身为管理者，是员工眼中的权威。
现在我问你：“你能确定你从没伤害过手下的感情吗？”在部门会议上发火绝对是一件谨慎的事情。作为管理者，你在会议上要尽可能地与大家志趣相投。你要让员工安心，要让他们知道你是来向他们学习的，是与他们共同解决问题的。你一定要取得员工的支持，并使他们认同调查的重要性，只有这样你才会得到最诚实的反馈。
除非你想快点看到员工的辞职信，否则千万不要这样开始你的会议：“嗯，赶快，我们来点真格的吧。我知道就是你……是你把一切搞坏的！”事实上，假如是你把一切都搞坏了呢？知道真实的凶手总是一件残酷的事情，特别是当你突然发现自己才是坏氛围的元凶时。
“呀，员工会怎么形容我呢？”就像学员罗伯特担忧的。他是一家公司的老板，前不久，他在部门会议上怒火冲天地训斥了一名销售主管，然后不由分说把他解雇。半小时后，他就看清了真相：问题并不是由这名主管造成的，而是源于他当初的决策失误。
避免这类后果的最好方式，无疑是在开始阶段就避免批评、停止批评。比如，在你向员工提问的时候态度一定要礼貌平和，这种态度本身就会帮助你及员工弄清楚他们对于这些问题的真实感受。要不然，员工在说出这些感受前可能已经非常情绪化了，他们会过早地开始与你的对抗。
结束会议的时候，你们也一定要对分歧达成一些共识，最好是一些你可以衡量的共识。比如，员工的抱怨是：“头儿，你从来不让我们知道事情的进展。”对于这样的异议，你应该平静地接受，并且强迫自己不要脱口而出：“你是一个蠢货！”“你脑子真是坏掉了！”这样蛮横的反击和推脱之词，只会把事情搞坏，却解决不了任何麻烦。因为你有责任和员工保持良好的沟通，让他们随时了解事情的进展。
当你平心静气地进行沟通后，你可以和手下一起设计一个尽可能完美的方案，通过一个明智的做法，把所有员工紧密联结在一起。除此之外，还有许多方法可供你选择，比如在每周一的早晨开一个例会进行交流（这个办法可适用于你的一切人际关系，你可以定期与朋友们开会进行沟通，消除你们之间的误区）。或许，你应该先征求手下的意见：
“嘿，伙计们，关于汇报工作，你们喜欢哪一种？是例会，还是每周给我发一封邮件？这由你们决定，我没有任何意见。”
所有这些要让员工明白，作为主管者，你的首要任务就是帮助他们把工作做得更好。你应该允许自己不完美，并让他们知道。同时你还要让他们看到：“我们的头儿虽然会犯下错误，但从来不会向我们转嫁责任！他是一个好老板！”
心理学教授芭芭拉·弗雷德里克森认为：快乐可以提升一个人积极乐观地应付日常生活中压力的能力。相反，悲观的情绪会抑制一个人的思想和行动能力，并使人们只有一个简单的想法。这个想法严重到他只希望能活着离开这个困境，而伴随这个想法的行动就是逃走，或是用真正的暴力取代想象中的暴力。
积极情绪则不然，根据我们多年的研究，积极的情绪会催生一种从“拓延”到“构建”的能力，这种能力不仅可以帮助人们进行创造性的思维，还会促使人们运用各种资源应对艰难的时刻，而不是成为环境的破坏分子。
要构建团队的积极情绪和快乐氛围，你必须格外谨慎，严防体内的怒火。比如，你的一名手下正在办公室逗弄一只宠物，而这时你径直地朝他的房间走去。接下来应该发生什么？
你必须确定在这样的情况下应该怎样做才能避开不良的后果。如果你是一位悲观主义者，就只有一种反应：大声训斥，骂他一个狗血喷头，甚至可能把他的宠物掐死。员工的想法则只有一条：我必须赶紧逃跑，并且绝不再回到这家公司！如果你是一个乐观的人，那么你可能会这样说：“哇，我就喜欢泰迪，它是可爱的狗，我家里已经养了两只了，请问你的宝贝现在几岁了？”那么员工接下来的反应就快乐多了，他可能会告诉你：“头儿，你要的报告已经放在你的桌上了。”然后你接着对他说：“我看到了，现在，我们来点咖啡吧，我们可以谈谈之前我跟你说过的那个开发新市场的事情。”
快乐和积极的情绪会扩展你和员工的协作，让你们聪明而和谐地做出建设性的选择。但是批评和苛责则容易让他发挥受限，并搞坏你们的关系，让你陷入尴尬的境地。
我把错误分成六个等级
由于各种客观和主观的原因，人们犯下的错误形形色色，所以批评也会各式各样。同时，犯错误的人也是各种各样的，在你必须要做出批评（释放愤怒）时，你要区分各种错误及犯错误人的目的和动机。
麦基是一位经验丰富的自制力培训顾问。他今年34岁，曾经是一名公司管理者，后来加入我的团队。他说，无论对待自己还是别人，都可以将错误划分为六个等级。
好心犯下的错误；
坏心犯下的错误；
认识不足犯下的错误；
故意犯下的错误；
出发点虽好但结果不好的错误；
从出发点到结果都不好的错误。
麦基认为，在对待错误时——这包括由我们自己和别人犯下的一切过失，我们必须分清“犯错误人”与“错误”的区分，这是第一个判断原则，也是一条基本原则，不能够把“错误”与“犯错误人”混为一谈；我们还要善待犯错误的人，而不是善待错误，尤其不能够因善待错误而去善待那些犯错误的人——自己也不例外。
当你可以清楚地区分这六种等级的错误时，你就能够理性地控制内心的怨气，灵活地运用批评的工具，而不是让这把双刃剑失去“主人”的控制。
如果必须指责别人
当我们抱怨和指责自己的时候，我们会感到自卑或愤怒：“我怎么会这样？到底怎么回事？”这时，你会怪罪自己不知道实情，也抱怨自己没有知道世间一切事物的能力。同时，在我们指责和批评别人的时候，我们会感到愤怒：“事情怎么会这样？事情应该是这样发生才对啊？”
这是两种基本的反应。在批评课程的末尾，我要强调的是，怎样控制和驾驭这两种情绪释放的时机和力度。
微软公司的部门主管乔·赖恩说：“高，有些怒气我必须发出来，因为这是需要指责的事情，他们的工作太失败了，我如果沉默不语，就会渎职。”
“啊，是吗？”我说，“但是，出于职业要求的批评，是否在内部规定上设置了时间限制呢？比如，公司规定你必须在几秒钟内把怒火发泄到那位倒霉蛋的脸上？”
“这个当然没有，但……”赖恩有些不解。
他在过去的一个月中，有20天处于向员工发火的状态——他在工作日志中做了记录。其中，平均每天有两例的发火超过了13天，余下的7天每天都有一例。
我问他：“在这些批评案例中，你间隔最长的时间是多少？我是说，当你认识到对方犯下的错误必须接受批评时，你多长时间以后采取了行动？”
赖恩想了想，回答：“不记得了，似乎我没有什么停留，都是马上进行批评，因为时间太紧迫了，我的时间不能浪费在无谓的思考和对员工面子的照顾上。”
这是面子问题吗？显然不是的。我给赖恩提出了建议，让他下次发火之前，先容忍一段时间。对，就是“一段时间”。它可以是几分钟，也可以是几个小时、几天。这将为他争取一些平息愤怒和控制冲突的空间，以改善他在部门内部“臭名昭著”的人际关系。
在这段时间内，人们就会思考如下问题：“这样做是不是有意义？”“我为什么不能采取和平方法？”
“如果必须发火，我是否等怒气稍微下降一点，理清了头绪再开口？”没有人有知道世间一切事物的能力，任谁也做不到。我们只知道发生的都已经发生了，无法改变，也不可能扭转。已经发生了的事情（错误），必定有它的原因。即使我们十分不满，接下来最应该做的，也只是改变后面的走向：通过分析原因，让未来的事情尽善尽美。显然，这比批评更富有积极意义。
