1996年，世界经合组织发表了题为《以知识为基础的经济》的报告。该报告将知识经济定义为建立在知识的生产、分配和使用（消费）之上的经济。这里所说的知识，包括人类迄今为止所创造的一切知识，最重要的部分是科学技术、管理及行为科学知识。
一般认为，“知识经济”是以知识为基础的经济，是与农业经济、工业经济相对应的一个概念，是一种新型的富有生命力的经济形态；工业化、信息化和知识化是现代化发展的三个阶段；创新是知识经济发展的动力，教育、文化和研究开发是知识经济的先导产业，教育和研究开发是知识经济时代最主要的部门，知识和高素质的人力资源是最为重要的资源。
任正非注意到了上述生产方式的变化，他提醒华为人注意知识经济时代的这个特质。因为，华为是典型的知识型企业，持续的能满足用户需求的创新能力是华为的成长动力，知识财富是华为的最大财富。这个认识奠定了华为价值判断的基础，为华为分配理论提供了依据。
行动指南
在农业经济、工业经济等传统经济形态下，资本是最重要的生产要素，人力资源仅仅是被资本雇用的要素；在知识经济时代，资本的重要性已经退居第二位，人力资本的作用跃居首位。在知识经济时代，真正的老板是那些掌握着核心技术、有非凡创造力的人。
1月18日
领先者
瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜不倦地追求，一点一滴地实现。
在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析
成为行业领先者，进一步说，成为行业第一，是几乎所有企业家的梦想。通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾经说：“通用电气只做一些高科技、高技术含量（市场进入门槛高）、竞争不是十分激烈的（利润率很高的）的行业的第一。”盛大网络创始人陈天桥也说，盛大的基因不是跟进，不是做第二，而是要做第一。早在华为规模很小、尚没有什么影响力的时候，任正非就提出要做行业领先者的目标，显现了一个大企业家的雄心。
为什么要成为行业领袖？除了荣誉感之外，更重要的是生存和发展的需要。行业第一或前三名，意味着品牌知名度、市场占有率、利润率高过一般企业，意味着规模、技术超越一般企业。在很多行业中，行业前几位攫取了行业总利润的一半以上，甚至，行业第一有可能获取行业总利润的6成以上。成为行业领袖的企业就可以制定行业规则，抬高行业门槛，就可以出台相关标准，主导行业的话语权，引领行业的技术发展方向，继续强化自己在行业里的龙头地位。从这个意义上说，行业领先者意味着受同行业威胁的可能性小，生存更安全，发展更快速。
对于瞬息万变的电子信息行业来说，成为行业领袖更具有非常意义。电子信息产品制造业中应用的技术比其他产业技术进步的速度要快很多，产品生命周期短，产量和销售价格都容易受国际市场情况影响，因此，国际市场条件变化，包括汇率变动，容易对电子信息产业的经营利润和成本产生影响。只有规模足够大、技术足够先进的行业龙头才能抗击各种风险。任正非很早就意识到了这个问题，因此，他提出华为必须成为行业领先者才能持续生存。
行动指南
船大才能有效抗击风浪。要想不被人欺负，只有自己强大起来，这个道理，无论是对于一个国家还是对于一个企业来说，都同样适用。
1月19日
客户的价值观
以客户的价值观为导向，以客户满意度做评价标准。
我们必须以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，公司的一切行为都是以客户满意程度作为评价依据的。客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。沿着这个方向我们就不会有大的错误，不会栽大的跟头。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析
客户需求主要体现在三个方面：低价、优质和及时完善的服务。这既是客户最基本的价值判断，也是客户选择合作伙伴的标准。企业为能持续不断地满足客户的这种需求，就必须具有强大的价值创造能力。
20世纪90年代初期，郭士纳带领IBM扭转了逆境，从一家大型主机制造商，转变为同时提供硬件、网络及软件整体解决方案的供应商。新一任CEO彭明盛上任时，公司已经经历了近10年励精图治的变革，此时的IBM已经摆脱了困境，正在稳健运营之中。公司的财务状况得到了巨大改善，业绩开始超过竞争对手。在彭明盛的领导下，以公司老的价值观为基础，提出了三条新价值观，并最终确立为IBM公司的三条价值观：成就客户，创新为要，诚信负责。
华为在很多方面借鉴了IBM的价值观，包括成就客户的价值观，华为提出必须以客户的价值观为导向，与IBM提出的“成就客户”异曲同工，其核心都是满足客户的需求，从而实现公司价值。
行动指南
必须深入了解客户的价值观，以此指引公司行为。
1月20日
瞄准业界最佳
现在公司在产品发展方向和管理目标上，我们是瞄准业界最佳。现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室等，我们制定的产品和管理规划都要向它们靠拢，而且要跟随它们并超越它们。如在智能网业务和一些新业务、新功能方面，我们的交换机已领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析
美国著名管理学专家迈克尔·波特认为，竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。价值是客户愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等的效益，或者所提供的独特效益补偿高价而有余。简单地说，就是让你的客户赚钱，而不是赔钱。
在迈克尔·波特看来，竞争优势有两种基本形式：成本领先和差异。竞争优势的发挥分为攻击型和防守型。某一产业中的竞争优势可以通过与在有关产业内竞争的业务单元的相互关系而大大加强，只要这些相互关系能真正建立起来。业务单元之间的相互关系是多元化经营企业创造价值的主要方式，而且是构成企业总体战略的基础。
就华为来看，成本领先是最起码的竞争优势，这也是中国企业在近30年来最大的优势。但任正非显然更关心的是更高层次的优势，比如，产品规划与设计、质量与服务、管理等等，这是构筑一个国际级企业的基础支撑。此时的华为，基本上算是一个单一行业的企业，但其产品覆盖的范围已经比较广泛，涉及的具体门类很多，除了原有的程控交换机、智能网外，华为还开发了光通信等大批新业务，这些业务的技术基础是华为的技术平台，在这个平台之上开发新的业务，很大程度上就是各种技术的新组合。这样可以大大降低成本，提高研发效率，这就是波特所谓的产业内竞争的业务单元之间的相互关系大大加强了企业的竞争优势的道理所在。
行动指南
知道自己的优势很重要，但更重要的是知道对手的优势。
1月21日
奋斗精神
华为由于幼稚走上了电子信息产业这条路。当我们走上这条路，没有退路可走时，我们付出了高昂的代价，我们的高层领导为此牺牲了健康。后来的人也仍不断在消磨自己的生命，目的是为了达到业界最佳。沙特阿拉伯商务大臣来参观时，发现我们办公室柜子上都是床垫，然后他把他的所有随员都带进去听我们解释这床垫是干什么用的，他认为一个国家要富裕起来就要有奋斗精神。奋斗需一代一代人的坚持不懈。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析
艰苦奋斗是任正非一直提倡并身体力行的行为准则，是华为创业成功的一大法宝，华为的创业史就是一部华为人的艰苦奋斗史。
1991年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼，决定集中全部资金和人力，开发生产华为品牌的新型用户程控交换机。此时，算上任正非等人在内，华为一共有五十多名员工。大家把一层楼分隔为单板、电源、总测、准备4个工作区，仓库、厨房、宿舍也设在同层楼。宿舍很简陋，十几张床挨着墙一溜排开，床不够，用泡沫板上加床垫代替。整层楼没有空调，只有吊扇，所有人都经常汗流浃背。
条件虽然艰苦，但大家的干劲都很足。包括领导在内，实在太累了就趴在桌上，或在地上找张泡沫板、纸板，席地而卧，醒来接着干。有时睡到半夜，突然来车到货，不论是很重的蓄电池，还是机柜，大家都立即起来，卸完再睡。大多数人以此为家，领料、焊接、组装、调试、质检、包装、吃饭、上厕所，一直到睡觉都在这一层楼上。除了到外协厂及公司总部，不少人一连几天都不下楼，有时候连外面天晴天阴，有没有下雨都不知道。
据一名经历了这段创业生活的老华为人回忆，当时人手紧张，都是一个人做多个职位，当时没有包装工段，也没有搬运及包装临时工，设备测好后，临时叫上在场的几个人，不分工人、工段长或是经理，也不分是大专、本科毕业还是硕士、博士，一起包纸箱，装入木箱再钉上边角铁，然后四五个人一起抬起机柜箱，装车发货。一名新到的硕士毕业的人，第一天上班就打包，手指被铁皮划破，鲜血喷出来，用止血胶布简单包扎后再接着干。
在经历了最艰苦的创业阶段后，任正非也没有忘记艰苦奋斗，他时刻提醒所有华为人，要牢记艰苦奋斗，身体力行艰苦奋斗。
行动指南
一个不懂得艰苦奋斗、不实践艰苦奋斗的团队，注定是失败的团队。
1月22日
为用户服务是唯一理由
华为存在的唯一理由是为用户提供服务。
以顾客为导向是公司的基本方针，公司本着贴近客户的原则在全国建有33个办事处和33个用户服务中心，与22个省管局建有合资公司，在莫斯科设立代表处，在其他国家正在兴建合资工厂，在东欧十多个国家安装了设备，为香港提供了商业网、智能网和接入网。为了满足用户的要求，我们还会做出我们更大的努力。
摘自《在北京市电信管理局和华为公司C&C08交换机设备签订仪式上的讲话》
背景分析
2001年，在发表《管理的实践》47年后，彼德·杜拉克再次强调企业的使命过去是、现在仍然是创造顾客。日本前企业领袖松下幸之助则说：“领导一万个人的时候，就只能靠上帝。”这个上帝就是服务于顾客的信仰。华为也秉承这样的理念，而且将之贯彻到底，这不但是华为的信条，更是众多华为人的做事风格。
2004年3月21日早上，华为员工苗清在从杭州开完会回深圳的火车上，接到了网管中心S科长的紧急电话。原来，前晚华为某个系统升级可能造成友商提供的短信设备工作异常，主要表现在下发成功率很低，已经造成客户的投诉。由于该厂商没有技术人员在现场，要求华为协助定位问题产生的原因。
苗清与服务经理下火车后立即赶往机房，华为的技术支持人员已经在设备机房现场。经过仔细测试，大家发现，问题产生的原因是该友商的短信设备异常切换造成短信下发失败。S科长一早赶过来，忙活了几个小时，还没有吃饭。问题检测出来了，大家本以为S科长会回家，她却说：“既然来了就再工作半天，能多处理一些就多处理一些事情。”于是她继续坚持工作。
运营商要为客户提供高质量、不间断的通信服务，运营商的压力会传递到华为这里， “想其所想，为其欲为”是华为人全方位提高客户满意度的一个有效的手段。想其所想，就是在平时的维护中除了完成规定的基本工作之外，还要花时间去思考一下客户在想什么，这样想的理由或根源是什么，通过交流访谈、邮件、客户的维护制度、集团公司文件、上级考核要求等多种方式得到信息，以指导维护工作。
为其欲为，即通过努力来实现客户的想法。如何为客户网络的正常运营提供更好的服务、更安全的保障是每一位华为一线人员必须要仔细考虑的。拿华为的移动客服中心来说，两年多的时间里除升级外没有中断过业务，并且通过定制项目将客户需求的受理及满足有效管理起来，但客户的满意度还是不令人满意，因为客户在去其他省参观中看到很多新的ICD30客服业务，在自己这里的ICD20平台上无法实现。最终，客户上了华为的ICD30及客服双中心方案，将客户业务中心想要做的事情都实现了，满意度得到了进一步提升。
但是，并非所有华为人都有那样的认识，都能做到上述要求。一段时间内，华为内部也有人把技术当做工作的出发点与归宿。因此，任正非不断强调贴近客户的原则，并在设置服务机构的时候，尽量在距离用户最近的地方设置。
行动指南
服务顾客不仅仅是信仰，更是实际行动，不仅仅是行动，更是全体员工高度自觉的行为准则。
1月23日
小河与大鱼
华为有信心度过这困难的3年，并将获得较大规模的发展。但市场经济最终会把所有的产品逼到薄利经营，因此，只能提升产品的先进性、实用性，实行产品多元化，实行超大规模生产，以降低成本、提高质量，除此再没有其他办法可以抗衡内外的巨大压力。而超大规模生产的充分必要条件是市场的吞吐，只有市场才能扶育出大产业。通信是大市场、少客户，吸纳市场参股，组建产业集团，以扩大市场占有，平滑供需矛盾，这是一项十分艰巨的工作。
摘自《在第四届国际电子通信展华为庆祝酒会上的发言》
背景分析
经过8年奋斗，到了1995年，华为基本上在国内市场站住了脚，开始从农村市场向城市市场转型——从这个时候起，华为开始真正进军国内核心市场，从国际同行手中夺取市场，这显然是异常艰苦的工作。从这年开始，华为的脚步迈向了海外。此时的华为，在国内市场，面临众多国内同行的激烈竞争，以及国际巨头的肆意威胁，华为又要筹备启动海外市场，内外两条线同时作战，考验着华为领导人的智慧，更对华为的综合实力和持续发展能力提出了严峻考验。任正非就是在这个背景下讲上述话的。
