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第19章 治兵篇(6)

军事上如此,在企业生产中更是如此,作为企业应不断地创新,研制新产品。海尔集团20多年来累计生产出了15100多个规格的产品,申请了5469项专利。

这意味着,海尔从1984年建厂以来,平均每天产生出2个新品。从1989年申请第一项专利以来,专利申请数呈几何级数增加,到2004年平均每天申请2.7项专利。

通过自主创新掌握核心技术,拥有自主知识产权,以日新月异的优质产品引领市场,这就是海尔用21年的时间走过国际知名品牌百年道路的要诀。

在经济全球化的今天,中国企业无论是否走出国门,面对的都是全球化市场。在与具有百年历史和雄厚财力的跨国“巨鳄”的竞争中,中国企业劣势明显,既不能用时间,也不能用金钱来换取市场空间,唯有创新和速度是致胜法宝。所以,海尔人说:“自主创新是我们永远不变的基因。”

在海尔,投资5亿元的中央研究院有1.2万平方米的研发大楼和1.6万平方米的中试基地,配备了国际先进水平的软、硬件设施。以中央研究院为核心,海尔在美国、日本、法国、荷兰等国以及北京、上海等地,建立了48个科研开发机构,拥有11个国家级实验室、15个信息中心、18个设计中心。在国家技术中心评价中,海尔集团连续5年获得第一。

中央研究院的成立标志着海尔形成了整合全球科技资源、实现开发和技术重组的能力,也是海尔由传统家电企业脱胎换骨为高新技术企业的基点。海尔拥有从白色家电到黑色家电再到米色家电,96大门类、15100多个规格的产品群。当然,代表海尔自主创新成果的不仅仅是这些成熟产品,更有一些具有全面创新意义的技术和产品:

海尔“爱国者”芯片是中国首枚具有自主知识产权,并实现量产的数字电视解码芯片,国内市场占有率超过50%;海尔发明了第四种原理的洗衣机——“双动力”全自动洗衣机;以3A高清为技术主导的数字流媒体电视机;能确保用电安全的“防电墙”热水器;自主研发的纳米、抗菌、防静电、自降解等新材料已用于各种新产品;还有P7彩屏笔形照相手机、变频冰箱、自动挡滚筒洗衣机、“臭氧消毒”洗碗机、网络家电、用于家电业制造系统的机器手和工业机器人……

海尔共获得国家科技进步二等奖9项,为获得该项国家级科技奖励最多的企业;累计申请专利5469项,其中发明专利618项,是国内家电行业专利最多的企业;累计承担国家“863”计划项目6项、国家火炬项目5项、国家重点新产品研制和开发47项,其中大多已实现产业化。

在有些人看来,作为后来者,尤其是一个成熟产业的后来者,海尔似乎只有模仿的份,除了引进别无它法。他们振振有词:电冰箱的核心技术就是压缩机及相关元部件,这些在近期内不可能有类似于核心技术的突破,海尔想自主创新谈何容易。

然而,海尔人却认为,在技术开发上,并不是所有的创新都要从零开始。任何企业既可以在学习借鉴别人技术的基础上进行再创新,也可以将别人的技术集成起来进行创新,形成有市场竞争力的产品。海尔人把这种集成创新的能力称为整合力。他们形象地说,这好比“站在巨人的肩膀上”,你可以不是巨人,但是只要站在巨人的肩上,就可以比巨人高。

基于这种开放的视野,海尔虽然和众多因改革开放而带来生长机遇的家电企业一样源于“舶来”,但却没有像一些企业那样,止步于“引进—落后—再引进—再落后”境地。其重要原因就是,海尔“舶来”了种子,却植入了自己的创新基因,通过消化、吸收,实现从“为我所用”到“以我为主”的转变。

海尔人这样概括他们技术创新的发展路径:“第一台引进、第二台国产、第三台出口、第四台当地生产。”海尔学习和开发冰箱技术的历程是对这“四步曲”的最好诠释。海尔生产的第一台冰箱是1984年从德国引进的,当时是国际上最先进的技术。随后,海尔用了6年时间,消化并吸收了2000余项国外冰箱生产先进技术。

在学习并夯实了技术基础之后,海尔开始根据中国的实际情况进行产品创新。在诸多创新中最令人称道的就是,将欧洲人的小冷冻室改为适合中国国情的大冷冻室,迅速成长为市场名牌。

走出国门的“第三台冰箱”更要靠创新打开市场。出口美国的小冰箱凭外观新颖美观,冷冻室改成U形,方便摆放大可乐瓶的专门设计,在美国200升以下的冰箱市场份额跃升至35%;出口欧洲的变频节能冰箱应用了变频技术,其节能效果不仅满足欧洲一些国家要求的A+级,还达到了最高级A++级,这一标准在欧洲本地也只有少数几家企业可以达到。

在境外生产的“第四台冰箱”由于生产成本远高于国内,创新更是当务之急。在美国生产的对开门大容量冰箱采用变频技术和宇航材料,实现了冰箱保温层厚度减半、省电一半的效果,其能耗比美国的“能源之星”标准还节能5%。目前,美国海尔生产对开门大容量冰箱的技术已反哺中国海尔,使得海尔成为国内企业中唯一可以生产此种冰箱的品牌。

从模仿、借鉴到集成创新,海尔以我为主,以产、学、研为主线,整合全球资源,构建自己的核心竞争力。目前,海尔已与中科院、微软、朗讯等国内外30多家科研机构和企业建立了39个联合开发中心及5个博士后站,其理念是“不求为我所有,但求为我所用”。

“整合力就是竞争力。不在乎拥有多少资源,关键是能利用多少资源。”这是海尔人的“借力”之术,更是制胜之术。

当一种产品热销立即就会有若干企业群起仿造,这是市场上司空见惯的现象。但是,当年海尔开发的“小小神童”洗衣机却是例外,它1996年问世至今市场占有率一直在98%以上。难道这款产品没有市场?非也,其销售业绩已达500多万台。为什么没有被其他企业仿造?那是因为海尔人用26项专利将生产这款产品的技术方案完整地保护起来,使得他人要突破现有专利进行仿造的门槛变得很高,所以海尔一直独享这一市场“蛋糕”。

“小小神童”洗衣机在市场上的成功绝非偶然,这是海尔长期重视知识产权工作的必然结果。早在1984年德国人就给海尔人上了知识产权第一课。按协议,海尔从德国利勃海尔引进冰箱生产技术,每生产一台冰箱就要给对方支付1马克知识产权费用。海尔人意识到,没有自己的知识产权,只能受制于人。为此,1992年海尔集团就成立了知识产权办公室,其职能是与研发部紧密协作,专人指导专利检索分析,参与创新方案的制定,针对相关创新提出专利申请策略并实施。

海尔在实践中总结了“面向市场需求、采取针对研发、及时进行成果保护”的“三位一体”研发模式,提出“没有专利申请,新技术研发就没有结束”,即每一项技术创新方案都要申请至少一项专利,实现100%的专利申请率,确保技术成果受到法律保护。

海尔人不仅应用知识产权保护创新成果,还促进产品创新。2001年,为了改善洗衣机的洗净度,海尔通过对国外技术的检索,最后确定采用“双动力”方式。这一方案技术难点是能产生“双动力”的电机,当时国内无法解决此难题。海尔又通过专利检索,发现韩国C公司曾生产过类似电机。于是,他们委托C公司开发电机。与此同时,海尔紧锣密鼓地着手撰写专利文件,使得C公司开发的电机均在海尔的专利保护范围之内。电机问题迎刃而解,“双动力”洗衣机顺利面世。受17项专利的保护,“双动力”洗衣机的市场优势显而易见——在短短3年时间里,国内市场销售超过100万台,而且大批进入日本、美国等发达国家市场。

海尔发明的抽屉式“迈克”冷柜,在美国市场上市的头5个月就卖了7.1万台。美国的几家家电企业对此很眼红,但因为海尔申请了国际专利,他们便不能染指。这些企业竟然以这款冷柜没有标准为由,对海尔提起诉讼。按照当地法律,产品只要受到质疑必须马上停止销售。尽管美国海尔公司向美国家电协会申诉,冷柜重获上市,但时间已过去了8个月。这件事让海尔人深刻认识到:过去只强调应用专利保护自己的创新成果,却忽视了知识产权的另一个重要内容技术标准。

技术标准是什么?它是针对某一行业或产品制定的各种技术规范和流程,具有一定的强制性。谁制定技术标准,就意味着谁掌握了游戏规则的主动权。因为制定者可以把实现这种标准的最佳路径申请为专利,使得大家在不得不遵守这个标准的同时,必须使用其专利。由此不难看出,标准、专利的背后是巨大的经济利益。发达国家一方面利用标准壁垒封锁中国产品,另一方面又利用标准优势向中国企业收取专利费,攫取高额利润,中国企业通过低成本策略所构筑起来的价格优势,在标准的重炮利剑下已变得荡然无存。

从此,海尔参与世界竞争的目光开始超越专利产品本身,关注标准的制定。海尔共参加了86项国家标准的修订。2003年,海尔集团编写的4项标准获得国家标准化管理委员会批准。2004年则是海尔技术标准战略取得突破的一年,不仅参与制定国家标准16项,承担国家标准制定4项,而且还开始参与国际标准的制定。海尔的“防电墙”热水器技术和“双动力”洗衣机技术两项标准被列入国际电工委员会(IEC)标准提案,其中,“防电墙”技术有望在近期成为中国第一个IEC国际标准。

“市场的版图是按品牌来划分的,而技术的版图则是由标准来圈定的。”从产品意义上的竞争到专利技术的竞争,再到标准层面上的竞争,海尔一步一步走上了竞争的制高点,在激烈的国内外市场上抢得先机。

在质量管理的发展过程中,企业的质量管理思路已发生了质的转变,从产品质量有“检验”到“预防”,由“堵”到“疏”,再到生产的“全面质量管理”,我们不难看出在生产过程中的精细化要求与质量水平要求越来越高。

为保障产品质量安全,现在很多企业在质量管理方面已更高的起点,与国际质量管理模式接轨,全面导入产品生产的质量管理理念,建立独立于生产管理的质量保证体系,加强产品实现过程的质量检查和质量监督,在解决产量、成本、质量发生冲突时,从根本上杜绝牺牲质量的错误选择,实现了质量管理理念的转变。

质量管理应由事后质量检验把关控制转变为“预防式”的事前控制和事中控制;质量管理如同医生看病,治标不能忘治本,许多企业虽然高悬着“质量是企业的生命”的标语,而现实中存在“头疼医头、脚疼医脚”的“重结果轻过程”质量管理误区。为了彻底走出“事后控制”的误区,提高事前控制和事中控制的执行力,企业必须在质量管理中推行了全面质量管理模式,层层把关,人人负责,才能使质量控制在每一个产生的源头。

质量问题的处理“由堵向疏”的转变。由质量问题责任追究和结果考核,向原因分析、持续推行质量改进的转变。质量问题的发生必然有其产生的原因,如果一味追究责任和进行经济处罚,会导致隐瞒小问题,最终集结成大质量事故,为此倡导提出问题,商讨改进和预防措施,避免同样的问题重复发生。采用定期召开质量分析会的方式,通过“头脑风暴法”,对产生的或可能产生的质量问题进行原因剖析,找出问题产生的根源,成立QC专题攻关小组,研究制定质量问题的解决方法和预防措施。

所以说质量、技术、创新是企业发展的无形“工具”,“工欲善其事,必先利其器”这个无形的“工具”要利用好。

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