“领导工作就是要成为联结其他两方面的桥梁，一方面是合理的和考虑周到的计划，经过仔细设计的组织结构，人员配备的良好规划和有效的控制技术；另一方面是职工有被人理解和受人激励的需要，以及尽他们一切能力为实现企业目标和部门目标做出贡献的需要。”这是哈罗德·孔茨等在《管理学》中对于领导行为的相关描述。领导者的行为、态度和风格对于领导工作的进行起着至关重要的作用，为此要熟悉相关的理论和技巧，以实现领导力的提升。
领导行为理论
领导行为理论主要致力于对领导者行为的考察，并尽力去理解领导行为与下属人员的感情（对工作的满意度）、行为（工作表现）反应之间的内在联系。它主要是找出标志、描述领导行为方式的途径、研究领导的各种模式行为与下属人员的表现、满意程度之间的关系。
领导行为理论的研究始于20世纪40年代，此时，人们已逐渐从单纯研究领导素质转向领导者的领导方式、领导作用和领导方法对被领导者的影响程度方面的研究。到20世纪90年代已形成了四分图理论、管理方格理论、PM领导行为理论等许多领导行为理论，通过对这些理论的学习研究，可以更好地分析评价领导力的高低，并在此基础上探索有效提升领导力的途径。
四分图理论
四分图理论是美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西曼和他的同事们基于调查研究提出来的。通过研究小组的观察研究，将领导行为归纳为关怀（Consideration）和定规（Initiation）两个维度。所谓关怀维度系指领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系、相互信任、尊重和友谊的关心；所谓定规维度则指为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。据此，领导者可以分为四种基本类型，即高关怀——高定规、高关怀——低定规、低关怀——高定规、低关怀——低定规。这两个方面，每一个方面都有高低之别，联系起来便构成四种情况，即领导行为四分图。如图3-1。
图3-1领导行为四分图
Ⅰ：高定规且高关心人的领导者，对工作和人都比较关心，一般会积极说服下属接受上级所决定的工作任务和工作方法，给下属较多的指导，同时注重人际关系，采用激励手段保持下属的工作热情。一般来说，这种领导方式较好。因为组织本身就是一种工具，是用来发挥成员的长处、中和成员的短处，并使其短处尽可能不发挥作用的工具。所以，有效的管理者不是看重成员不能干什么，而是重视成员能干什么，不是看重成员的短处，而是看重成员的优势，并通过自己的协调、指挥，将成员的各自优势发挥出来。
Ⅱ：低定规而高关心人的领导者大多数较关心领导者与下级之间的合作，重视互相信任和互相尊重的气氛。采取该种领导行为的领导者，一般多采用激励手段促进下属的积极性，但在工作上不给予过多的指示和约束。
Ⅲ：低定规低关心人的领导者，对组织和人都不关心。一般来说，这种领导方式效果差。当然，也有研究者认为这类领导者对下属放手，让下属自主独立完成工作。
Ⅳ：属于高定规低关心人的领导者，最关心的是工作任务，这一类领导者多独立决策并责令下属执行工作任务，一般不重视人际关系和激励。
实际上，该理论就是从以人为本还是以工作为重两个方面展开的研究，领导行为是这两个方面的具体组合，利用四分图，我们可以有效鉴别、评定领导的类型，进而为领导力的提升提供有效的路径。
领导方格理论
该理论是美国管理学者布莱克（R.Blake）和莫顿（outon）在四分图基础上，进一步研究后提出的。在管理方格图上，两个坐标分别代表对人的关心和对生产的关心两种领导行为变量，各分成9等分，组成81个小方格，分别表示关心人与关心生产这两个因素以不同比例结合的领导方式，如图3-2。
领导方格图可以作为评价各种不同类型的领导行为的手段。在评价时，可以根据领导者对职工和对生产的关心程度，在图上寻找交叉点，这个交叉点就代表该领导者的领导行为类型。布莱克和莫顿在81个方格中，列出了5种典型的领导方式，并对每种领导行为的特征进行了描述。
图3-2领导方格图
型称为贫乏型领导。这类领导对员工和生产都不关心，缺乏主见，逃避责任，他们放弃自己的职责而无所作为，或者只是作为上传下达文件的“信使”。这种领导者行为、风格是管理者和整个公司的失败，一般这种情况很少出现。
A型称为任务型领导。领导者只关心生产，不大关心员工。他们主要依靠权力组织人们完成任务，往往独断专行，压制不同意见。这种领导，可能会在短期内见效，但由于不关心人，因而生产效率不能维持长久。时间一长，人们就会牢骚满腹。在这种独裁式的领导下，下属只能奉命行使，一切都要受到上级的监督和控制，使员工失去进取精神，不肯用创造性的方法去解决问题。
B型称为中间型领导。这种领导者既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人。但是，碰到真正的问题，总想得过且过，公司只图维持一般的工作效率与士气，安于现状，不能促使下属发扬创造革新的精神。从长远的观点看，这种领导会使企业逐渐落伍。
C型称为俱乐部式领导。这种类型的领导者只关心人，组织内部气氛轻松友好，但对生产、任务关心较少或者根本不关心。在这类领导者行为影响下，每个人都很轻松快乐，但谁也不关心组织目标的完成。由于这种类型不利于提高生产，尽管组织内人际关系良好，但很难在激烈竞争的社会里立足。
D型称为团队型领导。该类型的领导者，非常关心生产，又非常关心人的因素。他们总是努力寻找解决问题的优化方法，使关心工作与关心人协调一致，统筹解决。该类领导者的行为态度是，将组织的需要和个人的需求有机结合起来，在组织目标上有共同利害关系而互相依赖，同时又能互相信任和尊重。因此，这种类型是最理想的领导方式。
通过该理论可以发现，在对生产的关心和对人的关心这两个因素之间，并没有必然的冲突，领导者应该根据自己企业的实际情况努力把自己的领导行为改造成型，以达到最高的效率。
PM领导行为理论
这一理论是由美国学者卡特赖特（artwright）和詹德（ander）最早提出的。他们认为所有群体的组成，其目的可以归入下列两种中的任何一种，或两者兼而有之：（1）以达成特定的群体目标为目的；（2）以维持及强化群体关系为目的。为达到第一个目的，领导行为的特征是“将成员的注意力引向目标”，“将问题明确化”，“拟定工作程序”，“运用专门知识”，“评定工作成果”等。为达到第二个目的，领导行为的特征是：“维持愉快的人际关系”，“调停成员间的纠纷”，“激励大家”，“增强成员的交互作用”等。因此，领导者为达到不同的目的而采取的领导行为方式可划分为三类，即：目标达成型（P型）、团体维持型（M型）和两者兼备型（PM型）。
日本大阪大学心理学家三隅二不二在吸取了前人研究成果的基础上，提出了著名的PM领导行为理论。该理论也是从两个维度来分析领导行为的，但是把群体作为一个整体来研究领导行为和群体行为。
该理论认为，群体具有两种功能：一种是实现群体的特定目标，即绩效（Performance，用P表示），是领导者为完成团体目标所做的努力，表现为工作规划、成果等；另一种功能是改善群体自身的正常运转，即维持（Maintain，用M表示），是领导者为维持及强化群体关系所做的努力。
PM理论认为，领导者的作用就在于执行这两种群体机能。因此，领导者的行为也就包括这两个因素。这样，不论M因素多么强，也总包含着某种程度的P因素，同样的道理，不管P因素多么强，也总包括M因素。此外P和M两方面都强或两方面都弱的情况也是存在的。
如果以P为横坐标，M为纵坐标，并在P和M坐标中点，各一条线，就可划分出PM、Pm、pM、pm四种领导类型，如图3-3。
图3-3领导行为图
为了进行测量，三隅通过项目分析和因素分析的方法设计了PM问卷。PM量表由P因素量表、M因素量表和情景因素量表构成。8个情景因素分别是：对工作的意愿、对待遇的满足程度、对公司的满意程度、心理保健、集体工作精神、会议成效、信息沟通、绩效规范。前4个因素是反映个体水平的满意程度的尺度，因而又可称为激励—保健因素；后4个因素则是反映单位内管理情境状况的指标，所以又可称为组织过程因素。
三隅二不二教授运用多种方法通过对包括煤炭、电力、钢铁、运输、石化等在内各种行业的各层领导进行了多年研究，并以企业的生产性指标和员工的士气性指标进行了检验，获得了关于PM四类型领导效果的基本一致性结果：PM型领导所在企业的生产量最高，对企业与工会的信赖度也高；P型和M型居于中位；pm型最低。
利克特领导系统模型
1947年，美国密歇根大学社会研究中心利克特教授等人开始研究“以工作为中心”和“以人为中心”的两种领导方式哪种更有效。他们观察了七个高生产效率的企业和四个低生产效率的企业，发现在高产企业中，采用“以人为中心”管理方式的有六个，只有一个采用“以工作为中心”的管理方式；而在低产企业中，“以工作为中心”的企业有七个，只有三个企业采用“以人为中心”的领导管理方式。同时，他们还对生产效率与情绪的关系进行了调查研究。
该理论指出，在企业中，单纯依靠奖惩来调动职工积极性的管理方式将被淘汰，只有依靠民主管理，从内心调动员工的积极性，才能开发人力资源。相反，依靠独裁式的管理，永远不能达到民主体制所能达到的生产水平和对工作的满足感。
利克特认为，一个组织的领导类型可以用八项特征来描述。它们是：领导过程、激励过程、交流沟通过程、相互作用过程、决策过程、目标设置过程、控制过程和绩效目标。领导者只有充分信任被领导者，并给予被领导者一定的管理权、决策权，与被领导者建立一定的感情联系，才能更多地调动被领导者的积极性、主动性，为实现组织的目标做出贡献。
任务相关的行为和态度
在情境领导学（Situational Leadership）中，广泛地使用任务行为和关系行为这两个名词，一般定义如下：任务行为就是指导的行为，或者是指点、指挥雇员。任务行为就是你告诉下属应该做什么、如何去做、什么时间完成以及由谁在哪里完成。这个行为给下属提供了非常清晰的指令内容。关系行为是一种双向沟通，辅导的行为、动态地倾听以及融洽的人性化的支援行为。你对员工的支持通过个人关系的方式来实施，重要的是应该知道在影响他人的努力中何时使用何种行为。
与任务相关的领导行为
行为科学家认为，领导是一种行为，是领导者动用自己的影响力影响被领导者的思想和行为使之完成一定目标而努力工作的行为过程。领导行为是由领导者、被领导者和客观对象三项基本要素相互结合、互相作用的运动过程构成的。在这个过程中，领导者处于主导地位。但只有领导者并不能构成领导行为，必须同时存在被领导者以及他们所要认识和改造的对象（客观环境），也就是说只有当某一目标即任务存在时，才能构成领导行为。
任务与领导行为
领导者在领导过程的不同阶段中因情境和任务需要会表现出不同领导行为，如定规和关心就是两种常见的领导行为分类。一般认为，领导者与追随者展开相关行动并形成相互影响是在围绕共同目标的实现过程中发生的，这种行动和相互影响不仅受到领导者和追随者个体特质及行为风格的影响，还要受到其行动所处环境的影响。
研究者们一般认为有四个变量影响着领导者的行为：（1）领导者个人特质；（2）员工个人特质；（3）团队特性；（4）团队、部门或组织的结构与任务。这些情境变量相互作用共同影响领导者行为风格的有效性。早期影响较大的有费德勒权变模式、赫西和布兰查德的领导情境模式以及弗洛姆-加戈的时间驱动领导模式，每种模式侧重于上述四个情境变量中的某一种变量上。费德勒领导权变模式更明确指出，领导行为以情境中领导者提供给下属的关系（支持）与任务（指导）行为的数量多少为基础；同时，关系或任务行为的数量又是以追随者完成任务所需的准备程度为基础的。该模式建议领导者应经常检查追随者的准备水平，以便于确定在此情境下怎样结合任务行为与关系行为才是最合适的领导风格。
在这里需要明确，领导行为无论如何解释，都是围绕组织“任务”而发生的，其存在的前提和价值在于任务的存在，其存在的目的则是任务的终结。因此，所有的领导者行为均应以任务为目的，这是一个根本性原则，需要反映在领导者一切行为中。
国外相关研究方面，查尔斯·汉迪在《非理性的时代》和《超越确定性》中认为组织生活正发生着深刻的变化，组织应该根据特定的环境选择最合适的形式与之相匹配。在汉迪看来，在任务文化中产生的情境反应速度，整体性和创造力比坚持特定的规则或程序更重要，个人对任务的贡献比职位和权威更重要。面对深刻变化了的组织环境，本尼斯提出了一种“有机—适应性”结构，强调组织应围绕有待解决的各种问题设置机构。解决各种问题要依靠由各个方面专业人员所组成的集体。本尼斯甚至主张，谁能解决工作问题谁就发挥领导作用，无论他预定的正式角色是什么。
近年来，国内学者在任务与组织领导行为之间关系的研究也日趋增多，如彭文贤在《组织理论》中提到了一种自由式的组织，这种类型的组织是一种多重形态的组织，它有一些固定的管理人员和多种不同的专家居于中间，这种暂时性的小组主要是围绕社会上某个专案而由专家组成的组织形态，这里的专案很显然是指任务。钱平凡在《组织转型》中谈到了一种新型的组织，这种组织不再以职能为中心，而是以任务为中心来组织工作，成员不再“是齿轮上的齿牙，而是网络上的节点”。这种新型组织所具有的“以任务为中心”的特征实质上就是任务型，相应的，领导行为也就需要以任务为导向。华中科技大学的郭碧坚在《重点实验室高绩效运行的组织行为》一文中提到了一种“面向科研任务的临时群体”，明确提出当科研研究任务完成，课题小组也将随之解散。在这里，领导行为因任务的产生而产生，因任务的完成而完成。
