分享成就
拿出成就与大家共享，大家就会把权力交给你，于是你可以带领他们去取得更大的成就。领袖人物如果独占所有成就，会给下属一种被剥夺的感觉，有如受了不平等的对待，对他们的自尊也是极大的伤害。一个懂得共享成就的领袖，一定是个魅力超群的领袖。
多走动
平时多接触下属、关心下属，听听人家的意见，记下你所答应的事情并立即办理，保护提供咨询的员工，耐心听并借机宣传你的政策。这样，有助于信息流通，增加组织信心，了解组织推动的事情和下属的利益关系，让下属说出真心话，发现错误可以及时纠正。
领导力的五力模型
虽然大多数学者都认同领导力的作用，但他们在领导力的构成要素这个问题上存在很大分歧。我国学者霍国庆教授在十大经典领导理论和国内外学者关于领导力要素的综合研究的基础之上，从系统和全面发展的角度，提出了领导力的五力模型（图2-2）。
图2-2领导力五力模型
领导力的五力模型认为，领导者应具备感召力、前瞻力、影响力、决断力和控制力。中国科学院“科技领导力研究”课题组又进一步对五种能力进行了分解，将每一种能力划分为具体的要素（表2-1）。
表2-1“五力模型”各分力要素构成
感召力
前瞻力
影响力
决断力
控制力
理想/信念
领导理念
动机管理
决策方法
价值观控制
人格/自信
利益相关者期望
关系管理
决策风险
规范控制
价值观/修养
组织核心能力把握
利益管理
决策意识
干部控制
智慧/阅历
行业发展规律把握
沟通管理
决策资源
信息控制
挑战/激情
宏观环境发展趋势把握
权力管理
决策时机
冲突控制
感召力
什么是“感召”
《词典》的解释是“感化和召唤”。召唤的意思都能理解。而《词典》对于“感化”的解释则是：“用行动影响和善意劝导，使人的思想、行为逐渐向好的方面变化。”这里所说的“向好的方面变化”，当然是朝着感化的主导者，即实施对他人感化的人所期望的方向变化。于是，感召力就应解释为“感化和召唤的能力或力量”。领导感召力指的是一种能力。
所以，我们给出“领导感召力”的定义如下：
领导感召力，是指一个组织的领导人，凭借其领导魅力和才华等个人内在与外在素质的综合作用，在一定条件下，对特定个人或群体而定向产生的感化和召唤的能力。
领导感召力包含了下列若干个概念要点：
第一，领导感召力说到底是领导者的一种能力。因此，领导感召力的主导是领导者，这包括要不要实施感召，要对何人和何群体实施感召，实施感召的切入点和方式如何，实施感召的目的如何，怎样评价感召的实施效果等等，这一切都是由领导者所决定的。
第二，领导感召力实施对象是个人或群体，实施感召的目的是要使个人或群体产生领导者所期望的行为，而最终目的便是心悦诚服。
第三，领导感召力是领导者个人素质的综合体现。感召力主要由五方面构成：具有崇高的理想和坚定的信念；具有高尚的人格和高度的自信；具有代表一个群体、组织、民族、国家或全人类的伦理价值观和臻于完善的修养；具有超越常人的大智慧和丰富曲折的阅历；不满足于现状，乐于挑战，对所从事的事业充满激情。
第四，领导感召力一般是针对“亲近人”以外的个人和群体的评价，家庭成员之间无所谓“感召”的问题。为什么？就是因为相互之间“太了解、太熟悉”，关系过于亲密，会产生两种情况：一是你想干什么，别人很快就明白了；二是你费了苦心，别人很可能认为是“应该”的。因此，感召的实现，必有事前使人有“不明白”和“不应该”的感觉。这就是领导感召力的作用空间和形成本质。
诸葛亮七擒七纵感召蛮王的故事几乎家喻户晓、人人皆知，可以给领导者在感召力研究和修养方面的启示非常多：
第一，“七擒七纵”出发点是为了感召，其过程贯穿感召，其结果也是感召，达到了孔明最初的期望目的：以心诚而服人。
第二，什么叫“心悦诚服”？所谓“心”者，脑力也，也就是认识、分析和思考水平。“心悦诚服”是指从内心深处而涌起来的服气、佩服，是自觉自愿的，所以才有“悦”和“诚”之说。
第三，要使感召来得真正、彻底，仅凭领导者的语言是办不到的，仅凭仁慈也是办不好的。当然，仅凭强制更办不好，因为那叫压服，只有“召”而没有“感”。因此，软硬兼施、阴柔与阳刚并举，不变与多变相结合，才能在互补互用互动中感化成功。
第四，小不忍则乱大谋，领导人在实施感召力时，要有足够的耐心和博大的胸怀。如诸葛孔明，在讨伐南蛮战争中，身受多少痛苦，心受多少冤气和怨气，部卒又受多少牺牲，之所以能一而再、再而三地忍受孟获的无赖之举，就是因为胸怀国家长远大计。胸怀全局，是气度，是品性，是理智，也是修养。孔明于此气度、于此品性、于此理智、于此修养，可作今天众多领导者的楷模。
前瞻力
2002年，美国著名领导学学者Kouzes和Posner对全球7500个高层领导者进行了问卷调查，结果有近70％被调查的高层领导选择“前瞻力”作为他们最想追随的领导者的品质。中国有句话叫“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，你要跳出一个事物，才可以看得更远。
领导前瞻力的本质是一种着眼未来、预测未来和把握未来的能力。但这种对未来把握的能力并不是“算命先生”，不是基于一种灵感、一种偶然性，而是基于领导者的能力。
好的前瞻力会促进领导者思考问题方式的改变。思考问题有三种方式：第一种是站在今天看过去，只有回忆力，没有前瞻力，只会埋怨或自满，是一种比较容易犯错误的思维方法。第二种是以现在判断现在。也就是说，用从别人那里看到的东西来判断自己今天做得对或不对，这只是横向的比较和判断，也不是前瞻。比如做电脑行业，若选的是IBM的生产商来校正自己，就可以做得比较好；若选了一个很坏的厂商，看人家怎么偷工减料、怎么乱来，再跟着它学，企业可能会有一个较坏的结果，甚至死掉。能够构成前瞻力的一定是第三种想问题的方法：站在未来安排今天。就像照相机的长焦镜头，能把远景拉近。如果把未来拉近，再来看今天，就知道哪儿该拐弯，哪儿不拐弯，哪儿会摔跤，哪儿不会摔跤。当然，这个未来不是终点，而是指未来我们可以触摸和感觉到的某个时点。
2007年度“中国汽车全明星阵容”评选结果揭晓，比亚迪股份有限公司董事局主席兼总裁王传福荣获最具前瞻力CEO。
2003年，比亚迪公司总裁王传福毅然宣布进军汽车产业，开始了比亚迪全新产业的发展征程。4年来，比亚迪汽车不仅充分抓住了中国汽车市场高速增长的大好机遇，也在产业建设、产品发展上展现出独到、清晰的思路和稳健、踏实的风格，以中级轿车F3、F3R为突破、实现高端、低端两翼齐飞的战略使比亚迪汽车很快在汽车市场站稳脚跟，企业形象和品牌知名度都得到了质的飞跃。比亚迪汽车的成功表明，自主品牌要想取得长远、健康、快速发展，在对中国汽车市场的预期、判断和分析上，在对自身产业的定位和发展思路上，在对未来的谋划和策略上，都要给予全方位的、前瞻性的思考和审视，未雨绸缪、深谋远虑是应对市场风云变幻的根本。
目前，国人对自主品牌汽车的关注度和接受程度日益提高，比亚迪汽车仅靠F3一款车型就已经获得近10万辆的市场份额，不仅是比亚迪深耕汽车产业成功的象征，也是比亚迪汽车前瞻性发展战略取得的丰硕果实。
既然前瞻力对于一个企业的生存和发展如此重要，那么领导者究竟该如何获得前瞻力呢？
首先，要想获得前瞻力，最重要的是学习。要学习行业规律和市场规律。公司领导者应该把指标化了的未来放在公司的各个角落，让大家抬眼就能看到，提醒员工我们离未来还有多远，督促大家不断学习，向书本学，向好的公司学，既要在国内学习，也要到全世界去学习。
其次，找一个好的竞争对手也非常重要。有一种说法是“爱死人，恨活人”，就是说，如果大家都非常爱这个公司，无形中就会给这个公司一定压力，使这个公司窒息。所谓恨活人，就是说，当有敌人存在的时候，企业生存发展的概率最大。为什么呢？第一，你可以跑；第二，每天都大睁着眼睛很警惕；第三，有什么缺点先改正；第四，实在不行，先出击把敌人干掉。就是说，要把团队放在竞争的环境里，而不是放在温室中，只有在竞争的环境里，才能保证他们的兴奋性，使他们有斗志、有前瞻性。
最后，要训练高层管理人员前瞻式的思维方法。训练的时候，要主动地通过一些游戏、活动、资料，使大家把思维往前引，不要老停在后面。
影响力
领导者的影响力就是在领导过程中，为实现特定目标而借助各种资源，有效地影响和改变他人的行为，获得他人认可、追随和支持的能力。
领导者的影响力包含主观和客观两个层面。主观而言，领导者自身是否愿意更大范围地影响他人，是否希望更多人追随自己行动；从客观方面来说，领导者的影响力包含从业经验、个人价值观、沟通能力等诸多因素。这些因素都在一定程度上影响和制约着领导的影响力。
在2009年的中国企业领袖年会上，新浪首席执行官兼总裁曹国伟获得2009年度“最具影响力的25位企业领袖奖”。
从1999年9月加入新浪网、担任主管财务的副总裁开始，曹国伟见证了公司近十年的风雨历程。新浪网从当初以论坛为主的网站成长为中国最有影响力的综合门户网站之一，每天有超过5000万的网民在里面冲浪。2008年第三季度，新浪营收超过1亿美元，广告总营收达到7620万美元。新浪的发展，离不开CEO兼总裁曹国伟的掌舵。同时，曹国伟也是一个非常有影响力的领导者。2008年12月22日，新浪宣布并购分众三项核心业务，使它向跨媒体广告平台转变。未来，新浪的目标是通过整合互联网、液晶屏幕及手机，通过不同形式来覆盖消费者的时间。
北京大学光华管理学院院长张维迎陈述曹国伟的获奖理由为：他是中国互联网最成功的职业经理人，不张扬，不激进，却在2009年“聊发少年狂”，成为年度中国互联网最具影响力大的赢家。
要提升领导者的影响力，可以从以下四方面入手：
第一，不断加强学习。
对一切有利于推动和改进工作的新理念、新观点、新知识和新方法，永远保持一种职业的敏感和渴求。通过不断学习，增长知识、提高能力，才能夯实提高自身影响力的根基。
第二，注重感情培养。
如果领导与群众之间能建立良好的感情关系，便会产生一种亲切感，相互的吸引力就大，彼此的影响力就高。反之，相互间关系紧张，缺乏感情交流，就容易加大彼此间的心理距离，不但不能增强影响力，而且会降低影响力，甚至出现负面影响。
第三，树立良好形象。
“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”可见，古人早已注重到了领导者自身形象对组织成员产生的重要影响作用。一个具有一定影响力的领导者，应该具有勇于开拓的创业者形象、清正廉洁的公仆形象和亲善随和的师长形象。
第四，重视治理。
尽管领导与治理不是同一个概念，但它们之间有着必然的联系。实际上，很多时候领导者就是治理者。治理是领导者对组织内的群体与个体施加影响力的主要渠道，治理水平、治理艺术如何对领导者的影响力有着直接或间接的作用。要牢固树立“以人为本”的治理理念，通过树立科学的用人观念和坚持正确的用人导向，激发每个人的积极性、主动性、能动性，把全体组织成员的思想与精力集中到组织事业的成功和个人价值的实现上来。
决断力
被誉为全球第一CEO的美国GE公司前总裁杰克·韦尔奇把决断力推到无比重要的位置。在他的《赢》一书中，他这样阐述：“决断力即对麻烦的是非问题做出决定的勇气。对于同一件事情，任何人都有自己不同的角度。一些精明的人能够、也愿意无休止地从各个角度来分析问题，但是，有决断力的人却知道什么时候应该停止议论，即使他并没有得到全部的信息，也需要做出坚决的决定。在任何层次的经理人中间，最糟糕的那种类型就是迟疑不决的人。还有另外一类人，他们明明同意了你的建议，但是等其他人来到他们的房间以后，他们的想法又改变了。”
决断力是领导者依据自己的知识、经验，对非规范性事情及重大问题做出最后的决定和判断，是最后“拍板”或“一锤定音”。敢于决断、善于决断是成大事的首要前提。在关键时刻，当领导者就要坚决做出最后定论，以引导自己所在的组织夺取胜利或规避风险。
决断力具有以下四方面的含义：
第一，决断力具有关键性。
正如杰克·韦尔奇所说：“领导决断是一个完整的程序、完整的系统。”企业领导者只有真正提升自己的决断力，在关键时刻做出正确的决断，才能带领企业走向飞速发展的轨道。
第二，决断力具有复合性。
它主要由企业领导者决策者的判断、反应、分析、直觉、行动和修正等分力所复合而成。任何一种能力对于领导者来说都是十分关键的。现实生活中的领导者在其中的某些分力上的发展不够均衡，在某种或某几种能力方面存在薄弱环节，用管理学中的“木桶原理”来说明，也就是存在“短板”。如果不能够突破这些“短板”从而实现领导决断力的全面发展，他们就较难驾驭和成功领导更大规模或更复杂的组织。
第三，决断力具有快速性。
海尔要跨行业做彩电，如果自己从研发开始一步一步地发展下去，可能要四五年的时间才能上规模出效益。如果走兼并重组之路，也许只要一两年的时间。经过周密的市场调研，发现安徽合肥市有一个颇具规模的彩电厂，且已破产。难能可贵的是当地政府非常开明，于是双方一拍即合，海尔成功地兼并了这家安徽最大的电子企业，在合肥建成了该公司在国内最大的工业园。现在的海尔彩电早已是家喻户晓了。
第四，决断力具有灵活性。
进入新世纪的企业随时都面临着决断问题，而且决断的难度也比以前大大增加。企业管理环境的不同，企业领导者决断的方式也就不同。这就要求各个领导者根据实际情况和自身条件灵活选择决断方式，必须因地制宜，而且一旦证明决断错了就要及时进行修正。
