激励与沟通是领导者在领导、协调员工思想取得一致的前提下，谋求大家在实现目标的过程中行动步调的一致性与执行力。任何一个组织都不能缺少激励和沟通，任何个人之间也不能缺少激励和沟通。激励和沟通发生在我们生活和工作中的方方面面、每时每刻。不能想象，没有沟通的个人之间如何彼此了解，缺乏激励的组织之间如何能成为一个坚强团结的集体去积极有效地实现目标。所以，领导者都有必要掌握激励、沟通这一综合性很强的艺术，运用高超的领导协调能力，正确处理各种矛盾，协调复杂多维的人际关系，调动各方面的积极因素，去实现组织的目标。
描绘愿景
无论是人还是组织，都有自己追求的目标。如果目标明确而吸引人，那么，行为便会具有巨大的推动力和内动力。如果一个懂得把公司未来的目标描绘成一幅美丽的可实现的图画，那么公司的员工就会有巨大的积极性和凝聚力参与到公司的发展上。自然而然，领导者可以从强制性的说教转变为激发员工自主性努力，从而收到更好的效果，这是激励员工的一个非常有效的方法。
运用这种描绘愿景的激励方法，一方面应注意目标设置要适当，使职工意识到这种目标实现的可能性；另一方面，要通过职工参与制定目标，使企业利益、集体利益和职工利益相统一，使职工从中发现自己的价值和责任，并能从实现目标中使自身的需要得到满足。
给下属编织一个美丽的梦
据说有一家每年均有高额盈余的公司，其总经理的年薪不但很高，而且他的居所更是占地数百英尺，并且拥有3部进口豪华轿车。他表示，他之所以如此做，并不是心存暴发户的心理，而是要以身作则，让公司职员了解，在大家的努力下，如果公司赚钱的话，他们同样能过着与他相同的富裕生活。
这的确是个活生生的教材。该总经理在新进人员的讲习会中，也先以展望公司未来20年的前景作为说明。原因在于20年之后，新进人员早已结婚生子，并且必须供给子女读书，那正是需要一切的时期。所以，先让他们具体地想象一下如何工作才能有多少收入，然后给予他们一个前景：实现这个计划在于自己。如此做的目的则是使他们发奋努力，产生学习的动机。
人们做任何事情都希望获得成功，而成功的标志即是达到预定的目标。目标是激励人们克服困难，产生动力的源泉。在管理中，领导者应善于寻找“诱因”，为每一位员工设置适当的目标。目标的社会意义越大，就越能激励人心，实现目标的可能性也就越大。
当索尼公司的创始人之一井森突发奇想“咱们做个录音机”时，他手下的人连磁带是由什么东西制成的都不知道，甚至不知道它的模样。但井森的目标是确定的，那就是做录音机，而不是做玩具。当录音机做成后，他们又确定了做录像机的目标。后来他们发现做出的大型电视设备既笨又贵，只适合电视台用，“为什么不能让这玩意走进千家万户呢？”于是又确立了做家用录像机的目标。结果产品越做越小，连制造它的人都觉得不可思议。然而井森似乎嫌这还不够，但是，谁也不知道达到什么程度才叫好，直到有一天开会，井森把一本袖珍书扔到桌子上说：“这就是目标，一种只有一本书那么大的盒式录像带，可以录下1小时的彩色节目。”不久这种目标竟奇迹般地实现了。
索尼公司成功的秘密，就在于不断地确定目标，并不断地去实现它。有善于激励的领导者懂得，解决人的创造性的办法就是树立一个目标，并采取一切措施去帮助他实现目标。相反，如果没有目标，那么你可能什么也不会得到。
为员工设置目标的关键要做到两点：
第一，把组织目标巧妙地转化为个人目标，这就使员工自觉地从关心自身利益变为关心企业的利益，从而提高影响个人激励水平的效价。
第二，要善于把目标展现在员工眼前，时常运用你的智慧和领导才能，增强员工实现目标的自信心，提高员工实现目标的期望值。
在制定组织目标时，别忘了考虑组织外部的需要和利益，以及组织目标的实现将给他们带来什么好处。在组织内部，则要考虑组织内部的环境和条件。总之，尽量使各方面关系协调、平衡。
在为员工制定目标时，还应照顾员工在目标面前的种种心态。一般来说，较好的激励目标应具有一定的挑战性。这对员工是一种鼓舞，但同时也是一种压力。他们也许会产生矛盾心理：一方面希望获得成功而受到奖励，另一方面又怕失败受到惩罚而想维持原状。人们在现状之下产生的安全感，会由于激励目标的提出而受到威胁。所以，为了使激励目标能够产生积极效果，应邀请员工参加目标的制定。
创造共同立场
所谓共同立场，就是同下属共享荣誉与共担责任。著名的美国橄榄球教练保罗·贝尔·布列安谈到他的球队如何建立团队精神时说：“如果有什么事办糟了，那定是我做的。如果有什么事差强人意，那是我们一起做的。如果有什么事做得很好，那一定是你做的，这就是使人为你赢得比赛胜利的所有秘诀。”在企业中，领导者也要有这种和下属共享荣誉的精神和敢于为下属承担责任的勇气。领导者被授权经营管理，无论获得成功还是遭到失败都负有不可推卸的责任。即使是员工的失误，也有你失察、指挥不当、培训不够的责任，荣誉对你当之无愧，但通往荣誉的路途仍离不开团队的协作、配合。奖励整个团队，即使只是每人一杯果汁或一个面包，也会让大家觉得很高兴。
本田公司在企业内贯彻“平等”，创造出了一个培育合作精神的内部环境。在本田公司，看不到私人停车场，更看不到私人餐厅，而这在其他国家的一些公司里则是司空见惯的。本田公司的员工，从流水线上的工人到工厂的经理，每个人都在同一间餐厅内就餐，工程师们和经理们不仅与生产工人并排坐着用餐，而且在大多数的时间里，还与工人们在车间里一同工作。他们不仅仅是在贯彻实施新的设想，更多的是亲身投入零部件的装配等具体工作中去，而不在乎自己的双手是否被弄脏。同样的，本田没有私人办公室，代之而起的是宽敞、开放式的办公场地，人人肩并肩地伏案工作。这鲜明地显示出本田不愿将他的员工分割成精才和庸才两个阵营，使每一个本田人都感觉到他或她同属于一个集体。
创造共同立场，离不开对下属慷慨地给予。有些领导者不太注意适时地给予赞美和奖励，对别人的工作成绩表现得过于冷静。认为干好是理所当然的，应该如此，而且以为每个人都应达到同样的水平，忽视了个人之间的种种差异，忽视了个人在取得成绩的过程中所付出的努力。这种心理会在无形中挫伤别人的积极性。
引发工作欲望
工作欲望就是指我们常说的干劲。关于干劲，有两种说法：
一是部下原来不具有干劲，即不具有工作欲望，要使部下拥有干劲，必须由主管从外部向他注入。二是部下原本具有干劲，要激发下属的干劲，全要由主管将其引出即可。
相比之下，第二种说法更为合理。举个例子，老人们最想要的不是生活费，而是给他们工作场所，这一点我们都很清楚，商业界人士经常讨论的“老害”问题，就是说年老的经营者不愿退休，其原因据说是不愿失去身份和名誉，不愿失去董事长的收入和权力。
其实，据一位资深的董事长说，他们不退休的真正原因是想再工作下去。不难理解，生命的意义，在于工作，在于社会对你的承认。主管应学会利用下属的这种心理，充分发掘他们的潜力和干劲，激发他们工作的欲望，为公司效力。部下生来即具有十足的干劲，主管的任务在于想办法使部下认识到这一点，同时排除确实存在的将它发挥出来的障碍，最后达到让下属自己将它挖掘发挥出来的最佳境界。
这里为领导提出几条建议。
第一，为部下创造成功的机会。
你必须先让下属做成几件事，让他树立信心，感觉到自己也很重要，自己能办好很多事，这就是激发下属去主动办好一件事的有效方法。
第二，适当奖励。
下属办成事后，主管要注意给予一定奖励，使其认识到办好事情是有利可图的，是可以得到上司赏识的，这种利益的刺激下，他们必然会尽力争取下一次成功。但奖励要适当，不可让下属养成居功自傲的坏毛病，取得一点成绩就把尾巴翘上天，这正好消除了部下的干劲。
第三，安排部下到他最适合的岗位上。
人只有在做自己愿意做的事时，干劲最大、劲头最足，态度最认真，效率也最高。因此调动他们对自己工作的兴趣，做自己喜爱的工作，是激发工作欲望的重要条件。
因此，主管们一定要记住，让人做自己喜欢的工作，让工作成为他们的享受，再给予适当的物质利益，那么下属的干劲必会直冲九霄云外，为公司带来滚滚财源。
追求崇高理想
为了标明企业的宗旨与使命，许多企业的高层管理人员试图将之置入框架图中或绘制在T恤衫上，或者在年度报告中创立奋斗目标。遗憾的是，在日常工作中却将之弃之一边。这些工作无异于浪费时间及精力，因为这些思想很难在工作场所及市场上产生什么影响。而有些企业则将企业目标的真正意义建立起来，使其成为该企业长盛不衰的标志。他们已将崇高远大的情感传达到员工、顾客及其他股东那里，并从他们那儿得到发自内心的反应。他们所提出的目标已超越了企业的宗旨和奋斗目标，所创造的价值和意义使人们真心诚意地全身心投入工作。
要吸引住几代人的心智，就需要追求更伟大的值得为之奋斗的目标。公司必须在不局限于竞争的世界中建立一种新的关系。他们需要有目的地引起人们的共鸣并能达到超凡脱俗的经营水平。这一目的与其说是宗旨或目标，还不如说是全企业上下日常的行为举止。同样，这也不是一时的冲动，而是实际的商业举措。赫曼米勒是一家著名的为工作及医疗场所生产家具的企业，他们的目标是“提高顾客的生活质量，并使其成为企业评价质量和服务的参考标准”。他们的目标是这么确立的，事实上也的确是这么做的。
比口号更重要的也许是灌输目标的过程，这需要企业上下开诚布公地全面参与，使员工自觉地将其个人理想与企业目标联系起来。如果企业本身朝令夕改，反复无常，那企业的职员及服务将会比这更糟。企业的高远目标有助于缔造一种安稳的氛围和动力框架，以使员工们能全身心地投入工作。
目标激励是一种正面激励，用光明的前途，远大的目标去鼓舞人心，增强斗志。发愤激励则是一种反面激励，用现实的困难、危机、忧患去唤起人心，凝聚斗志。在实际工作中常把这两种方法合起来运用。
把困难告诉下属
发愤激励首先要把组织群体面临的困难如实地告诉下属，使他们知道真实的情况和真实的处境，以便凝聚人心，激起克服困难的昂扬斗志。
把困难告诉下属需注意以下五点：一是实事求是，既不夸大也不缩小实际遇到的困难。把困难说过了头，容易使下属泄气，把困难说得太少，则难以引起下属的重视，难以使他们全力奋斗。二是全面，把遇到的各个方面的困难都一一告诉下属，以使他们警醒。三是讲清面临的形势不仅给组织群体带来困难，同时也不会给组织群体中的个人带来不利，尤其是讲清组织与个人的关系，以使他们把个人利益与组织利益联系起来，进而自觉奋斗。四是要选准时机，太早太晚都不利于激励下属。五是注意方式，一般是自上而下的通知方式，但也可直接把困难告诉员工。
给下属指出光明
仅仅把困难告诉下属是不够的，重要的是在告诉困难的同时给下属指出机遇所在，光明所在，以提高克服困难的勇气。毛泽东同志说过，我们的同志在困难的时候要看到成绩，看到光明，要提高我们的勇气。毛泽东这里讲的就是激励的原则和方法。
困难和光明，挑战和机遇往往是并存的，我们不能只见前者不见后者。只告诉困难不指出光明，下属是不会自动提高勇气鼓舞斗志的。领导者在做思想工作时要特别注意指出困难与光明的联系，指出克服困难达到光明的具体途径。
同舟共济
发愤激励能否成功还取决于领导者和员工的沟通、团结。要让员工感到领导者和自己在同一条船上，处境是共同的，心情是一样的，克服困难的勇气也是一样的。如果只让员工出力流汗，克服困难，领导者却袖手旁观，一味空谈，员工的积极性是绝不可能调动起来的。
分享：让他人变得强大
对管理者来说，愿意分享，学会分享，不仅是一件快乐的事情，更应该是一种修养，一种成功的途径。
分享目标
分享目标，推动执行力
领导们必须帮助员工找到一个专注于工作的理由，使他们战胜困难并发挥必要的主动性，确保他们达到组织的期望。这个挑战迫使经理们思考关于人性的基本问题：是什么使人们战胜困难？是什么使普通人蔑视困难或不可为的环境，并全身心地投入执行中？是什么力量推动一些人坚持度过关键时刻而其他人却半途而废？
20世纪90年代，商业经理们认为他们已经找到了答案。各公司开始向所有员工发放股票，而不仅限于高级经理人，它们认为创造雇员主人将使他们“拥有主人翁意识”。但即使在股票市场泡沫的最高潮时期，全球著名的咨询公司盖勒普发布报告说，71％的员工没有完全投入工作，很多都是盯着手表，迫不及待要回家。直至今天，这一数据相对来说并没有太大改变。
很明显，领导者需要金钱以外的东西来使雇员投入工作，使他们坚持在不完美的情况下完成任务。
通过绩效管理使员工获得提升实际上就是一种目标管理的方法，通过设定目标，清除障碍，掌握方法，提高能力，达到实现目标、提高能力的目的。因此，管理者要做的第一个工作就是与员工分享企业的目标，根据企业的目标来制定部门的目标和员工个人的目标。
分享目标的过程就是设定绩效目标的过程，这个过程中领导和员工需要综合考虑企业的远景、战略和目标，员工个人的职务说明书，员工以前的绩效评价，结合考虑部门的规划和员工个人的想法，进而做出恰当的切合实际的目标设定。
目标设定既不是领导也不是员工自己的事情，是二者共同分享的结果，而且一定是领导与员工分享的结果。任何一方的单方面决定，都将对目标的执行造成困难和障碍。因为没有共同的理解和认识，在目标执行的时候，就无法协调一致，就会出现各种分歧和误解，最终导致目标流于形式。
分享目标是领导进行绩效管理的第一步，是一个良好的开端。
