韦尔奇的目标是将通用尽可能地精简，使它像小公司一样行动敏捷。首先，他处理了阻碍通用这个大机器运行的几层管理人员。然后，他将管理层中的第二级和第三级——部门和小组完全删掉。在80年代，业务主管向高级副总裁汇报，高级副总裁向副执行总裁汇报，他们都拥有自己的办公职员。韦尔奇改变了这种做法。于是，14个事业部领导人直接向首席执行官办公室里的二个人——韦尔奇和他的两个副总裁汇报：
“新的安排被证明是惊人地干净利落、简单有效，主意、创见和决策常常以声速传播。而在以前，它们常常被繁文缛节和压抑沉闷的道道审批所阻塞和扭曲。
“我们发现在80年代早期，我们自己以及公司和企业的办公职员被看做是（他们自己也认为自己是）监视者、检查者、乱出主意者和审批者。我们改变了这种观念和任务的分配方式，现在办公职员将他们自己看做是提供方便者、建议者、业务操作的合作者，双方的满意程度在提高，合作的感觉也增强了。地方主义让位于日益增长的同一感和共同目标感。”
很明显，从他接手这家公司那天起他就开始在通用进行一场变革，而且毫不迟疑地实施他的计划。没人敢像杰克·韦尔奇这样，对一家基本健康、运转良好的大公司进行这么大的改革。在美国企业界，没有人有这种远见——对没有坏的东西进行修理。没有人像通用现任首席执行官那样在变革中取得如此成功。
他发动了一场不同凡响的变革，但那依然是一场变革。通常来讲，变革是始于底层的，而韦尔奇反其道从顶层开始。他通过裁减员工、事业部经理以及部门经理来使通用电气公司更加简练、强壮、富有竞争力。在大多数人眼里，通用已化作一座神龛，是一个神圣不可侵犯的机构，是不能随意改变的。但在韦尔奇心中不存在这种观念。他将一种“适者生存”法则运用于他的事业和职员：在通用，业务和员工都是因为需要才得以生存，否则将被完全放弃，自1981年以来，他卖掉了价值100亿美元的事业部，将员工总人数从412000人削减至229000人。
韦尔奇默默而精心地领导了通用的一系列变革，力求将一个官僚主义严重、劳动密集型的企业巨人转变成为一台兼有小型企业运转灵活迅速、结构简洁精干特色的高产机器。纵观通用的规模和复杂状况，这是一项异常艰巨的任务。然而在整个20世纪80年代，他使通用产生了巨变。
7．实行精兵简政
许多公司陷入困境，是因为机构臃肿，冗员过多，精兵简政就成为这些公司摆脱困境必须采取的措施。即使公司过去不存在机构臃肿、冗员成堆的问题，在公司陷入困境后，也往往需要采取精兵简政措施，以削减开支，降低成本。
1981年，哈维·琼斯出任英国帝国化学工业公司的总经理。帝国化学工业公司是世界第五大化学工业公司，但此前其经营一直在走下坡路。哈维·琼斯要想使这样一个“大厦将倾”的公司走出困境实在是任务艰巨。他在就职演说中，立下了军令状：如果不使公司振兴，他将引咎辞职。但是，最终他并没有引咎辞职，因为在他的领导下，公司扭转了走下坡路的局面，取得了长足的发展。
哈维·琼斯并投有什么秘密武器，要说有，就是他果断地采取精兵简政的措施。
哈维·琼斯上任后，首先从董事会开刀，把董事会的成员由14人锐减到8人，原来那种议而不决、办事拖拉的局面随之得到改变，过去帝国化学工业公司的董事每人负责一个部门和一项中心工作以及海外某个区域的工作，每年两次到设在米尔贝克的总部汇报工作，每人携带的报告多达几十页，根本不可能就每个问题进行认真的讨论。由于机构臃肿，官僚主义盛行，公司效率很低。哈维·琼斯的这一举措使董事会变得干练多了。哈维·琼斯指定董事会的两位委员负责公司的所有部门，三位委员负责公司财政中心计划及科研技术工作，还有两位负责海外业务。这样分工就十分明确了。每个董事都必须认认真真地考虑如何发展自己的工作。他要求董事会每月都要研究制定公司的总体战略，而董事们必须认真了解、检查公司的经营状况，对公司的现状和未来了如指掌。这样也就使公司董事会真正成为促进公司发展的力量。
哈维·琼斯年过花甲而出任帝国化学工业公司总经理，通过采取精兵简政的措施，使公司得以振兴，为他的企业家生涯画上了一个圆满的句号。
英国劳·隆拉公司20世纪70年代中期以后一直处于稳步发展之中，并开始兼并其他公司，公司的规模不断扩大，以至于在1980年英国发生经济危机之后，公司遇到了严重的困难。为了渡过难关，公司采取了精兵简政的措施，对于亏损部门采取了出售、关闭或缩减的政策。减轻了公司的包袱。公司还对总部进行了大规模的人员精简。通过这两项措施以及其他一些措施，公司摆脱了困境。精兵简政也是吉德拉拯救菲亚特汽车公司、艾柯卡拯救克莱斯勒汽车公司的杀手锏。
实际上，大多数公司在陷入困境时都必须甩掉压在身上的沉重包袱，大大减少公司在人员等各方面的开支，以便公司组织机构更为协调、管理队伍更加精干，也为公司调整投资方向和生产结构提供了可能。精兵简政同时也为公司各部门提高工作效率提供了压力机制。
81．推行“员工淘汰制”
美国学者库克提出了一种称作“人才创造周期”的理论，认为人才的创造力在一个工作岗位上呈现出一个由低到高，到达巅峰后又逐渐衰落的过程，其创造力高峰期可维持3—5年。人才创造周期可分为摸索期、发展期、滞留期和下滑期四个阶段。库克认为，在衰退期到来之前适时变换工作岗位，便能发挥人才的最佳效益。
美国著名企业家、克莱斯勒汽车公司总裁艾柯卡曾被两次免职。艾柯卡1978年任职克莱斯勒公司，用了三年时间把公司从破产边缘挽救过来，创造了光彩照人的业绩，名声从此大振。但是到了1989年第四季度，即在相隔七年之后，公司再度出现亏损。这之后企业陷入困境，连续出现巨额亏损，公司人心涣散，巨头相继离去。艾柯卡无回天之力，被赶下台。有人认为，艾柯卡在总裁位置干的太久了，这样弊多利少。连任多年，势必在公司内部产生不满。还有人认为，艾柯卡从福特公司带到克莱斯勒公司的几员干将，也因长期在其手下工作而失去忠于公司的精神。这是艾柯卡第二次大跌落。第一次是在福特汽车公司，他已经升到总经理的位置，正春风得意，却被赶走了。当时他伤心至极。但感情是一回事，事实是另一回事。艾柯卡的失败不能不说是多方面原因造成的，一些曾经是美国的大企业，尤其是大汽车公司都出现过巨额亏损，但我们从他的跌落中不难看出任期过长确也是大弊病。因此，要根据人才创造周期理论，让那些不适应企业要求的人及时“下岗”。
企业领导要知人善任，还要知人善免，在企业中真正形成能者上、庸者下、劣者汰的用人机制，这就要不可避免地将一些不胜任工作的人淘汰下来。只有善任和善免有机地结合起来，才能使更多优秀人才脱颖而出，使企业人才队伍充满生机和活力。
在实际工作中，知人善免却不是那么容易，还有许多阻力和障碍需要加以清理和克服。一是受传统观念的影响。许多人认为，只要不背离原则，不违法乱纪，即使有些人能力差，总还要给他个位子。二是受个人感情的羁绊。有的领导对一些资历长、工职久、感情深的同学、老乡，迁就照顾，宽容纵短，即使责任心退化、使命感弱化、奋斗意识淡化，也不好免职。二是受习惯势力的牵制。在人才使用上，仍有论资排辈的习惯势力作怪。一些有胆识、有魄力、有作为的年轻人才，敢说敢干，独当一面，能够打开了作局面，但由于有棱有角，于是被说成自高自大、盛气凌人，不予使用；而那些能力平平，老实听话，善于拉关系、做人情的却受到重用。
市场就是战场，战争是残酷的，为了赢得主动，在用人问题上你不能被感情所羁绊。不行的人，就得让他走。
美国的一位大学校长，研究过曾经在美国非常成功，但传到第二代经营却失败的75家公司。结果发现症结都在人才问题。
公司创办后，得以渐渐地成长，不能否认某些创建元老的贡献。但由于时代的变迁，这些因有功而位居要职的人，有不少人已不能适应新时代的需要。但第二代的经营者，却碍于情面，不便辞退这些人，以致公司终于倒闭。当然，也有许多公司因为其他因素而倒闭，但这位校长调查的75家公司，都有上述的现象。
许多成功的管理者都极力避免类似现象在自己的公司发生。比尔·盖茨先生在微软公司内部推行了达尔文主义“适者生存，不适者淘汰”，不以论资排辈的方式决定员工的职位与薪资待遇，而向能够提供高生产效率的员工提供高额的薪水；员工的提拔升迁完全取决于个人成就。同时微软公司采取严酷的定期淘汰制度，每半年考评一次，并且淘汰5％的员工。
正因为以上种种措施，微软公司在二十多年的激烈市场竞争中始终保持着活力，飞速发展。
俗话说：“请神容易送神难”，解雇图谋不轨的下属，解雇不称职的员工，安排以功臣自居的创业元老，对企业经营者来说往往是一件头痛的事。这里提醒你，作为领导者，万万不可心慈手软，“炒鱿鱼”时手不要哆嗦，一定要坚决果断。其方法策略也要十分讲究，必要时，也可软硬兼施，两手并用。
让他完成“硬”任务
解雇一个人要注意的关键问题是解雇有理，时机有利。无论你从事的是什么行业，你都要把公司的损失减少到最小。如果你的部下自负蛮干，不听指挥，或者想“跳槽”、“另起炉灶”，你要采取措施，果断辞退。但有时，事态的发展还不明显时，你要促进这一进程，使你有充足的理由。例如：在商务来往中，你的职员可能手中尚有要完未完的生意，掌握有不少数量的客户，在未找到代替他的人之前，一切没有安排妥当，就暂时不要解雇他。有时你不得不等上几天甚至更长时间。以最大限度地减轻解雇他给职员带来的震动和对公司带来的损害。
在你准备解雇他时，应该与客户联系，让客户对此了解，公司与某人之间有矛盾，将会有另一位员工来代替他的工作，并表示公司愿意与客户继续合作。同时在公司内部可派另一员工到其负责的部门工作，并委以重任，或让另一部门的经理同他的客户认识，并且慢慢接过这一任务。
这时，体也许会用上几天想个好主意，让他去完成诱人可“期”的计划。当然这件事很难办，也容易出错，要的就是这种结局。过了几个月，你做好了解雇他的准备，他工作出了问题，你可以以不言自明的理由解雇他。虽然这件事花费了几个月的时间，但是这种耐心是有回报的：一是，你控制住了局面，减少了解雇他可能给公司带来的损失；二是，给员工领导者原则性很强的形象，从而使部下更加尽心尽力地工作。
给他另外的机会
