（3）隆重举行新产品的出厂仪式。松下认为，当某个集团完成一项重大任务的时候，每个集团成员都会感到兴奋不已，因为从中他们可以看到自身存在的价值，而这时便是对他们进行团结一致教育的良好时机。所以每年正月，松下电器公司都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。这一天，职工身着印有公司名称字样的衣服大清早来到集合地点，作为公司领导人的松下幸之助，常常即兴挥毫书写清晰而明快的文告，如："？新年伊始举行隆重而意义深远的庆祝活动，是本年度我们事业蒸蒸日上兴旺发达的象征。"在松下向全体职工发表热情的演讲后，职工分乘各自分派的卡车，满载着新出厂的产品，分赴各地有交易关系的商店。商店热情地欢迎和接收公司新产品，公司职工拱手祝愿该店繁荣。最后，职工返回公司，举杯庆祝新产品出厂活动的结束。松下相信，这样的活动有利于发扬松下精神，统一职工的意志和步伐。
（4）入社教育。进入松下公司的人都要经过严格的筛选，然后由人事部门掌握开始进行公司的"入社"教育。首先要郑重其事地诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习公司创办人松下幸之助的"语录"，学唱松下公司之歌，参加公司创业史"展览"。为了增强员工的适应性，也为了使他们在实际工作中体验松下精神，新员工往往被轮换分派到许多不同性质的岗位上工作，所有专业人员，都要从基层做起，每个人至少用3～6个月时间在装配线或零售店工作。
（5）管理人员的教育指导。松下幸之助常说："领导者应当给自己的部下以指导和教诲，这是每个领导者不可推卸的职责和义务，也是在培养人才方面的重要工作之一。"与众不同的是，松下有自己的"哲学"，并且十分重视这种"哲学"的作用。松下哲学既为松下精神奠定思想基础，又不断丰富松下精神的内容。按照松下的哲学，企业经营的问题归根到底是人的问题。人是最为尊贵的，人如同宝石的原矿石一样，经过磨制，一定会成为发光的宝石。每个人都具有优秀的素质，要从平凡人身上发掘不平凡的品质。
松下公司实行终身雇用制度，认为这样可以为公司提供一批经过二三十年锻炼的管理人员，这是发扬公司传统的可靠力量。为了用松下精神培养这支骨干力量，公司每月举行一次干部学习会，互相交流、互相激励，勤勉律己。松下公司以总裁与部门经理通话或面谈而闻名，总裁随时会接触到部门的重大难题，但并不代替部门作决定，也不会压抑部门管理的积极性。
（6）自我教育。松下公司强调，为了充分调动人的积极性，经营者要具备对他人的信赖之心。公司应该做的事情很多，然而首要一条，则是经营者要给职工以信赖，人在被充分信任的情况下，才能勤奋地工作。从这样的认识出发，公司把在职工中培育松下精神的基点放在自我教育上，认为教育只有通过受教育者的主动努力才能取得成效。上司要求下属要根据松下精神自我剖析，确定目标。每个松下人必须提出并回答这样的问题："我有什么缺点？""我在学习什么？""我真正想做什么？"等等，从而设置自己的目标，拟定自我发展计划。有了自我教育的强烈愿望和具体计划，职工就能在工作中自我激励，思考如何创新，在空余时间自我反省，自觉学习。为了便于互相启发，互相学习，公司成立了研究俱乐部、学习俱乐部、读书会、领导会等业余学习组织。在这些组织中，人们可以无拘无束地交流学习体会和工作经验，互相启发、互相激励，发扬奋发向上的松下精神。
松下精神，作为使设备、技术、结构和制度运转起来的科学研究的因素，在松下公司的成长中形成，并不断得到培育强化。它是一种内在的力量，是松下公司的精神支柱。它具有强大的凝聚力、导向力、感染力和影响力，是松下公司成功的重要因素。这种内在的精神力量可以激发与强化公司成员为社会服务的意识、企业整体精神和热爱企业的情感，可以强化和再生公司成员各种有利于企业发展的行为，如积极提合理化建议，主动组织和参加各种形式的改善企业经营管理的小组活动；工作中互相帮助，互谅互让；礼貌待人，对顾客热情服务；干部早上班或晚下班，为下属做好工作前的准备工作或处理好善后事项等。
企业文化是一种软性的管理方式，它主要从一种非理性的感情因素出发，来充分调动企业中每一个职工的积极性和主动性，又通过精神上的趋同而导致行为上的一致，把企业建设为团结奋发的集体。创造优秀的企业文化是现代企业成功的关键。
88．了解基层员工
沃尔玛公司创始人萨姆·沃尔顿在经营实践中，学到了一些谦虚经营的实际经验，尤其是对员工表现谦虚的原则。这些原则对于每个经营管理者都有借鉴意义。
这些原则包括：竭力强调和贯彻沟通；倾听最基层的声音；将责任和职权下放给第一线的工作人员；寻求新的方法，以鼓励商店里的那些员工能够通过整个制度将他们的想法提上来。
萨姆·沃尔顿说："如果你必须将沃尔玛体制浓缩成一个思想，那可能就是沟通，因为它是我们成功的真正关键之一。"沃尔玛公司以许多种方式进行沟通，从星期六早晨的会议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。在这样一家大公司实现良好沟通的必要性，是无论如何强调也不过分的。
当沃尔玛公司仅有几家商店时就已经这样做了。那时，沃尔玛公司认为商店经理人应该知道与其商店有关的每个数字。后来，各部门主管也开始分享这些数据资料。他们在扩展过程中始终坚持这么做。他们将数亿美元投资于电脑和卫星系统，以便尽可能快地将所有细节情况在整个公司内散播。正因为有了信息技术，沃尔玛公司的商店经理人才能真正清晰地了解大多数时间内的经营状况。他们将各种信息通过卫星以极快的速度传送出去，比如每月的损益报表，能说明他们商店内出售些什么东西的最新销售数据，以及大量经理们希望得到而公司却没办法发给他们的其他文件。
在沟通中有时态度与科技同样重要。例如，沃尔玛公司一直执行这样一项规定，总部的采购员必须先回商店的电话，然后才回供应商或其他人的电话，而且一定要在接到电话当天的日落之前回电。萨姆·沃尔顿非常重视倾听最基层的声音。他说：电脑无法而且绝不可能替代到商店巡视和学习的功效。"这也是为什么沃尔玛公司始终坚持经理人和采购员必须离开办公室，到各商店内巡视的原因。地区经理人要亲自处理店内的一切事务。每个星期一早晨，他们蜂涌进公司的飞机，前往他们分管的地区视察商店。他们外出三至四天，通常会在星期四回来，他们必须至少带回五个能算是不虚此行的构想，然后他们与公司的高级经理人员聚集在一起召开星期五的业务会议。"
当然，除了实地调查以外，会议中还会有电脑打印输出的结果：它能告诉管理者哪些商品卖得出去，哪些卖不出去。会议中真正有价值的情报还是每个人从商店带回来的信息。
一旦这些地区经理人星期四回来后，公司就会用飞机载上一些采购人员，将他们送出去拜访个别的商店。随着沃尔玛公司的日益壮大，他们想出了各种方法，以使采购人员保持对商店需求的供货反应。现在，他们拥有称为地区采购人员的员工，他们协助商店经理人针对各自商店的需要进行采购。每个季度，每个采购员都必须去一家不同的商店，并在他们所采购商品的部门担任几天的经理。
萨姆·沃尔顿指出："公司越大，就越有必要将责任和职权下放给第一线的工作人员，尤其是清理货架和与顾客交谈的部门经理人。"沃尔玛公司做到这点的著名方法实际上是教科书中关于谦虚经营的范例。他们将它称为"店中有店"。让部门经理人有机会在竞赛的早期阶段就能成为真正的商人。即使他们还没有上过大学或是没接受过正式的商业训练，他们仍然可以拥有权责--只要他们真正想要获得，而且努力专心工作和培养做生意的技巧。
同样，沃尔玛公司早就决定将各种信息在公司内分享，而不是将每件事都当作机密。只有这样，授权才能起作用。"店中有店"的方法是让公司的部门经理人管理他们自己的业务。所有的资料，如货物的成本、运输成本和利润都是公开的。公司让他们知道，他们的商店在公司排名情况如何，并且提供刺激手段，鼓励他们去争取好成绩。
沃尔玛公司一直尝试在自治和控制之间实现最佳的平衡。同任何大零售店一样，沃尔玛公司当然有某些规定是要求各家商店都必须遵守的，有些商品也是每家商店都要销售的。但他们还是逐步保证各家商店拥有一定的自治权限。订购商品的权责归部门经理人，促销商品的权责则归商店经理人。他们的采购人员也比其他公司人员拥有更大的决策权。但是公司严格管束他们，因为不能让他们过分自大，以为自己无所不能。
沃尔玛公司总是寻求新的方法，以鼓励商店里的那些员工能够通过整个制度将他们的想法提上来。他们经常在星期六早晨的会议上这样做。他们会邀请一些有真正能改善其商店经营的想法的员工来和大家分享他们的心得。
"创数量商品"比赛就是沃尔玛公司如何将它付诸实施的一个绝好的例子。各个部门经理人级别的员工都能选择一项他们愿意促销的商品，然后他们看哪项商品创造最高的销售数量。萨姆一直认为，"创数量商品"竞赛不仅只是刺激销售的方法，而且还是教导同事如何成为零售商的方法，让他们知道如何去挑选一项可供应的商品，并想出创造性的办法去促销或采购它们。这也使他们有机会去做他们以前曾做过的事。他们可以做任何疯狂的事情。
沃尔玛公司并非只是从员工们那里寻找零售构想，同样他们仍邀请那些想出节省金钱办法的员工来参加星期六早晨的会议。
89．重视人才开发
松下幸之助非常重视利用下属的智慧，他的用人思想启发和指导了无数管理者。
□管理就是开发人才
"管理不是管物，而是开发人才。"这是松下反复强调的一句话。松下认为，经营管理者的责任就是培养他的职工，帮助他们发展才能。如果这件事办好了，不仅他自己的任务得以完成得更好，为自己晋升铺平道路，而且他将有一批能干的、训练有速的、完全忠于他的通情达理的职工队伍。谁能不忠于帮助他上进的领导呢？
□要有独立思考的职业习惯
对一个平庸的管理者来说，最大的危险之一就是他的下级都是一帮唯唯诺诺的庸人，下级会经常奉承他们的上司。一个精明的管理者需要在他周围有一批敢于发表不同意见的人。他必须洞察那些卑躬屈膝、专事奉承的人，要不然，、他们必将把他置于困境。对一个忙于事务的管理者来说，他很容易匆忙地做出错误的决定，这就是为什么在一个管理者周围需要有一批独立思考的人的意义所在，为的是便于纠正他的错误。
□要鼓励提建议
在某些企业中，有人把提建议看做是给经理带来污点。经理想，也许有人会问："你经理为什么就没有想到这个主意？"这种态度当然是完全错误的。应该鼓励每一个雇员积极地提出改进工作的建议，而且必须使他们知道他们的建议将会得到认真地研究。一个好的建议制度能促进全企业职工同心协力，它使职工对自己的工作发生兴趣，对自己的工作考虑得更多，并且总是设法去改进自己的工作。
遇事与人商量大有好处。大多数人的意见是值得听取的，其余的人也有许多丰富的常识，可以提出些建议。与人商量还可启发你自己的思路，要善于利用他人的智慧，不要认为天下只有你一个人才有主意。此外，如果你与别人商量办事，别人也会与你合作得更好。即使你胸有成竹，但对事关你部下的事情也不妨与他们商量一下。毋庸置疑地说，职工是不喜欢他们的经理包办一切的，他们也愿意参与管理，没有一个人愿意像木偶那样被摆布。如果你的雇员感到他们也参与了作决定，那么你可以确信他们会比强加给他们的决定更加热心地去执行。
□忽略微不足道的小缺点
有些建议中的小缺点只能用放大镜仔细搜索才能找到，但是上司却把他整个的建议都否定了，这种事是屡见不鲜的。你会惊讶地发现不少见解不凡的建议被否定了，原因就是有人发现其中有些小小的缺点。在实践中常常有这样的事情，有些善于吹毛求疵的人认为只要他们发现一个小小的瑕疵，那么整个计划就一无是处，而本来这个计划是会非常成功的，要谨防这种事情发生。
□使不同的意见不致成为争论
①欢迎不同的意见
记住这句话："当两个伙伴意见总是不同的时候，其中之一就不需要了。"如果有些地方你没有想到，而有人提出来的话，你就应该衷心感谢。不同的意见是你避免重大错误的最好机会。
②不要相信你直觉的印象
当有人提出不同意见的时候，你第一个自然的反应是自卫。你要慎重，你要保持平静，并且小心你的直觉反应。这可能是你最差劲的地方，而不是你最好的地方。
③控制你的脾气
记住，你可以根据一个人在什么情况下会发脾气的情形，测定这个人的肚量和成就究竟有多大。
④让你的反对者有说话的机会
让他们把话说完，不要抗拒、防护或争辩。否则的话，只会增加彼此沟通的障碍。努力建立了解的桥梁，不要再加深误解。
⑤寻找同意的地方
在你听完了反对者的话以后，首先去想你同意的意见。
⑥要诚实
承认你的错误，并且老实地说出来，为你的错误道歉。这样可以有助于解除反对者的武装和减少他们的防卫。
⑦同意仔细考虑反对者的意见
同意出于真心。你的反对者提出的意见可能是对的。在这时，同意考虑他们的意见是比较明智的做法。如果等到反对者对你说："我们早就要告诉你了，可是你就是不听。"那你就难堪了。
⑧为反对者关心你的事情而真诚地感谢他们
任何肯花时间表达不同意见的人，必然和你一样对同一件事情感到关心。把他们当作要帮助你的人，或许就可以把你的反对者转变为你的朋友。
⑨让双方都有时间把问题考虑清楚
建议当天稍后或第二天再举行会议，这样所有的事实才可能都考虑了。
松下说："不回答有争议或不负责任的指控，让事情自然烟消云散。如果回应或据理力争，只会满足那些人，并点燃他们累积的敌对和愤怒的心理，到头来只会落得遍体鳞伤。他人的缺点将传染给你，成为以后误解、指控与争辩的原因。"让事实说明一切"，来自内心的平心静气，让你不再急于抢答与争辩。这种平和的心境，来自于对良知和负责任的态度。"
90．让员工与企业同步
