唐骏时代的微软全球技术中心当时有5个部门，商业应用部、开发支持部、系统平台支持部、商业应用在线支持部和windows在线支持部，管理着近400位工程师，服务着亚洲、澳洲、欧洲和美国本土的企业用户、合作伙伴、微软公司内部技术人员和产品测试人员。这样的规模是随着业务的不断扩大与提升而发展起来的。微软不断推出新产品，客观上也使得技术支持系统得到不断地扩张。2000年9月，windowsME上市；2001年windows XP上市，这样的节奏为中心的扩张提供了可能。因为据微软公司的预测，windows XP的销售量将比windows ME高出几倍。
可是，10月25日这一天，百余位工程师好失望。大伙期待的蜂拥而至的case没有来临，整个中心一片安宁。怅然若失，这是所有工程师当时的心情。
第二天，情形不同了，case不是蜂拥而至，而是排山倒海。下午2点到3点，是部门总经理顾萌正式向大家分发case的时间，他把case送到固定的信箱，工程师们到那个信箱去抢。顾萌打开专用信箱，惊呆了：2800个case！
随着case量的增加，说明XP的销售量非同寻常，买的人越多，提出问题的人才可能越多。XP分为家庭版和专业版两类，两类又都有升级版和完全版两种。在美国，微软首席执行官鲍尔默手捧windows XP，出现在电视上，兴高采烈，又蹦又跳，亲自做着广告。2001年10月在上海召开的APEC会前、会中，也到处可以看到XP的广告。据说，全球推广XP，微软足足花费了5亿美元。
不仅仅是广告，销售渠道也渗透到每一个角落。超市、零售商店、专卖店、网上购物都有销售。XP的价格不贵，许多人买得起，这也是销售量大的原因之一。据说，在美国的一个小镇上，XP发布后的一小时里就卖出了1000套，虽然当时的美国经济并不景气。
根据微软的承诺，每购买一个软件，可以免费解决两个问题。当然，提问的人都是冲着免费来的。这些问题有些很简单，有些很复杂。无论难易，在美国人的概念里，提出问题并得到回复和解决被看做是顾客的权益，所谓“不提白不提”。
这一点中国的用户真的不同。中国人现在还不会像买食品、衣服一样，把购买软件作为生活的必须。但是，即使买了，也不会认真地把顾客联系卡当回事，把售后服务当回事，除非问题出现。而事实上，用户越不把售后服务当回事，售后服务的质量便越难提高。提出问题，不仅是享受应有的权利，也是为产品提高质量贡献力量。问题越多，商家才可能“对症下药”，使产品不断完美。
从某种意义上，微软的成功，很大程度也有用户的贡献。因为顾客的问题，使微软的许多产品不断地被打上“补丁”，变得越来越完美，从而更有市场竞争力。软件产品需要客户的参与，而技术支持就是两者间的“桥梁”。这座“桥梁”的好坏，直接影响着用户是否愿意参与。
微软用户用多种方式提出问题，打电话、网页提问、直接发电子邮件。一般情况下，打电话的用户可以优先得到支持。但是，在美国因为电脑、网络的普及，通过电子邮件提问的人越来越多；已大大超过用电话提问的数量。也正是在网络的背景下，中国工程师向美国的用户服务才成为可能，也有了机会展示中国人的服务水准和水平。
设在上海的技术支持中心，因为与美国有时差的存在，美国人因此获得了24小时的技术支持。美国人常感到奇怪：睡觉前给微软发出的电子邮件，还没睡醒邮件就得到回复。有美国用户回复邮件说：“难怪微软能赚钱，微软人都不睡觉哩。”
其实，何止是回复得快，技术也很高，常常是“信到病除”。工程师冯仕杰，在长达几个月的XP的支持过程中，客户都是“非常满意”。不仅仅是他一个人。GTEC的工程师们所得到客户“非常满意”度都在99%以上，尽管case的量前所未有。
工程师张力每天做100多个case，每天工作到深夜2点以后，连续几个月没有休息过周末。“但是，我每天都很兴奋，很快乐，精神状态很好。因为，我特有成就感，每做一个case，就有一封表扬信。过去，总以为美国人强，但是，现在美国人有问题也找我们来问了。有时候，我真的忍不住想告诉他们：我是中国人！”张力自豪地说。
像所有外资公司一样，在微软，每个员工都有一个英文名，而每个电子邮件的地址都署着“@Microsoft.com”，而且，美国也有技术支持中心。美国人不会想到，他们赞扬的、夸奖的对象，很可能恰恰就是他们不屑一顾的中国人。
对家庭用户，微软规定，一个case两天内必须答复并完成。但是，面对蜂拥而至的case，尽管工程师们个个都很努力，每天不分昼夜地工作，仅靠一个部门的工程师还是处理不完。windows在线支持部总经理顾萌向唐骏求援，希望增加“兵力”。于是，整个GTEC都被动员起来了。
这样的情况持续了将近半年，直到有关XP的case量逐步回落。2002年4月29日，在GTEC的年会上，顾萌经理上台讲话。他面对所有员工，这样说：“我们无数的员工，为了XP，为了GTEC的荣誉，尽了我们的每一分努力。请全部参与XP支持的员工站起来！”台下，“刷”地一声，站起一片人。
“请部分参与XP支持工作的员工站起来！”“刷”地一声，又站起来一片。
“请间接参与XP支持工作的员工站起来！”“刷”又站起来一片。
据统计，公司有188名员工参与了XP的工作，占员工数的56%。
GTEC为XP承担的case量达15万个，为公司节省开支达500万美元，约合4000万元人民币。省钱就是赚钱，这也是为公司创造了价值。这里所说的节省开支，是指利用中国的人力与物力，降低了公司的商务成本，从而减少支出而获得的。
这是有价的计算，还有无价的计算。这就是优质服务为微软带来的信誉和口碑。以下一封用户来信可以证明这一点。
Tim Gu（顾萌）：
我从60年代开始就和计算机打交道了。我负责世界范围之内的“大型系统”的技术支持已经很多年了，也就是现在的Unisys。其中，我负责硬件和系统软件的技术支持。
因此，我对客户支持这项艰巨的任务感到一种特殊的敬意。在最近几年间，对客户的支持无论在本质和表面上都在衰退。当然这是有很多种原因造成的，但这不是我写信给你的目的。
我的目的在于表扬Larry Ni，不仅因为她的杰出的客户服务，还在于她使我重新相信大公司里的机智、负责与和蔼的员工是真正地想要为客户提供服务。
我对Larry的表扬，以及对您的称赞——由于您找到了Larry这样的好员工，已经证明了并将继续证明突出的技术支持。
技术支持的目的，在于为客户提供最完美的服务，从而维护客户对微软的忠诚。对于XP的支持，这一目的达到了。从快速的研发，到鲍尔默亲自做销售广告，到优质的技术支持，windows XP可谓尽善尽美。
那天，在年会的舞台上，顾萌理直气壮地大声宣布：一切都过去了，XP，我们搞定了！
“XP，我们搞定了！”是GTEC对微软公司的自豪交代，也是中国人在软件领域无往不胜的一句宣言。
5技术服务让外国厂商心悦诚服
在技术支持的过程中，恐怕最难的要数企业级用户的技术支持了。一般而言，这些用户有强大的技术班底，如遇解决不了的问题一定是技术要求极高。而另一方面，对微软来说，往往这样的企业又特别重要，关系重大。所以每一次的支持都是一次考验。
印度是一个软件大国，它的技术水平是不容置疑的。但是，GTEC的工程师为印度做技术支持，却让印度人刮目相看。
微软有一个产品叫MCIs，主要为信息服务厂商提供平台。由于提供的是电信级服务，不能有半点闪失。可是，偏偏印度最大的电信厂商出了故障。本来，这一软件有一套企业解决方案，但是非常的复杂，把握不准还是难以解决。
印度厂商的来电几乎是气势汹汹的：“如果一周内不解决，就换一家企业来做！”此前，他们将这一问题提交到微软伦敦技术支持中心，但是，伦敦方面没有拿出有效的解决方案，问题没有得到解决。
事情闹大了。微软印度公司总经理关注了，微软亚洲区总裁唐骏关注了。所有人都把希望都寄托在了上海这批工程师身上。
公司在苏州开年会，华宏伟等5位工程师临时赶了回来，齐心协力对付这个case。起初，连微软印度公司的工程师都对他们表示怀疑——你们能行吗？
电信服务的技术支持难度极高，一般情况下24小时系统都不能中止。为了解决问题，印度方面只提供一个时间，印度时间深夜2点，而此时，正是北京时间深夜4：30。
整整一个星期，华宏伟率领着姜慧剑、朱晓东等4位工程师，白天模拟重现对方出现的问题后拿出了一套解决方案。晚上与印度方召开电话会议，花3~4个小时，把解决方案告诉印度的工程师。深夜4：30，陪着印度方面实施，并等待应用的结果，写出工作报告；第二天，再进行下一步方案。
几个工程师几乎24小时都在工作，白天只是抽空打个盹，然后全力以赴出方案。起初，印度方面的工程师对上海方很不放心，可是几天后，却对这里的工程师言听计从。一周后，在印方规定的时间里问题解决了。
唐骏领导下的员工凭着这样的自信和水平，曾经让计算机大国不屑的中国技术支持工程师，打开了东南亚的大门，打开了欧洲的大门，打开了美国的大门，打开了服务水平甚高的日本的大门，服务遍及世界的各个角落。
微软公司出了无数产品，主要分为三类：系统平台、商务应用系统、开发工具。而几乎每大类的每个产品都有技术支持业务。但是，在全球的五大中心里，哪个中心支持哪些产品，是要分配的。分配的理由，由几个要素确定：一是服务的成本，一个是时差，另一项就是客户满意度。GTEC从大中华技术支持中心，到亚洲技术支持中心，最后提升到全球技术中心，服务的地区越来越广，支持的产品越来越多，正是这三要素兼备的结果。
说到服务的成本，最重要的还是人力成本。尽管微软的员工收入较高，但是，以上海员工与美国员工相比，每个员工的开销与花费还是要低很多。另一方面，由于世界东西方的地理时差，当西方人在睡觉的时候，有一批人在东方支持全球的业务，也保证了微软服务系统的正常运转，而这种运转比在西方本土建立中心要便宜得多。从这个角度看，在上海建立支持中心，进而支持全世界的客户，也是微软成本经营的一大收获。
当然，光是成本低廉还是很不够的。一个中心能不能壮大、发展，一个重要的方面取决于服务水平和客户的满意度。应该说，建不建支持中心，在哪建，这是总部的决策；而建完之后，能不能发展，怎么发展，就完全是中心自己的事了。微软在异地已建的一些技术支持中心也有不成功的。
上海的这个中心不同。开始，只是让它面向大中华区服务。而在唐骏的领导下，只花半年时间就让总部刮目相看。中心的业绩一直领先于微软其他技术支持中心。无论是case完成量、客户满意度等指标都名列前茅。
这样的业绩，透露出几个信息：一是中心的技术水平可靠，二是服务水平很高。所以，微软总能够不断地把软件的支持划给上海的中心。“对于微软而言，它不看过程，重要的是看结果，你的满意度高，成本低，就把活交给你。做得好还奖励你。就这么简单。”唐骏曾这样分析上海中心不断晋升的理由。
在划给GTEC的软件中，对中国的工程师来说，有一些的确比较难。比如，美国财政软件。这是一套帮助美国人理财用的软件。支持这样的软件，无异于教美国人理财。其中的最难点在于，美国的金融体系与中国完全不同，来自美国的case，大多涉及投资领域、财政体系、理财观念，而这些对于中国人，特别是毫无金融背景的技术支持工程师而言，简直就是天方夜谭。
2001年10月，美国财政软件的支持任务落在了上海，落在了商业应用在线支持部。那天，经理邢志新找来了陆沁、李凯、周鑫、沈乘黄4位工程师，下达了这一任务。几位工程师一听，非常高兴，但又一齐叫道：“好难啊！”
大伙心里都明白，这个新开发的软件，美国总部的工程师在做、印度的工程师在做，而且都在努力地成为这一软件的支持先锋。而当时在亚洲技术中心，从没有人做过，没有现成的文档，连个可以请教的人都没有。甚至在全亚洲，都没有一个微软财务软件的专家。
学习成了第一任务。沈乘黄工程师记得，当时没有人可以请教，只能靠自己钻研。学习美国的财政和投资体系，共同基金、操作方法、分红方式，一点点儿积累。为此，几位工程师每天学习大量的金融词汇，学习搜索来的大量的case，然后，将不同类型的问题存入模版库。
沈乘黄做的第一个微软财务软件case，就让大伙费了不少脑子。内容是这样：
当我试图在软件中改变一个收款人的地址和账户信息时，修改后的信息没有在收款人列表上更新。这个信息一定存在某个地方，因为账单可以正常的支付。但是我希望信息在列表上更新供我参考。这并不是个大问题，但是很不方便，因为我不能看到当前常用的账户的地址。因为这一地址在软件中是灰色的，所以不能被手动修改。这问题可能是软件中的缺陷。但如果你能回信告诉我这个问题可以修复，我会非常感激。
面对这第一个问题，4位工程师及时讨论，搭建多种环境，反复测试并深入查询公司内部资料库，最后终于找到了解决的途径。
但是，以后的财务软件case就不同了，是大量的金融类型，更专业更深入。比如：“如何能找到股票期权交易的代码？”“债券的报价与图线的显示不一致”“在加拿大的网站上如何找到我需要的股票代码”“纽约证交所的债权不显示买入价和卖出价了”。这些问题，不仅涉及计算机软件，同时也考验工程师对金融服务，对纽约、加拿大证券交易机构的熟悉程度。几位工程师迎难而上，逐一摸索，一一帮助客户解决了难题。
2002年4月之前，由于公司内部又有新的业务开始，人手短缺，于是从财务软件组抽走了3人，只留下沈乘黄一人。当时，中心的管理层正在考虑，这一项目困难太大，是否还要将它继续进行下去。
