的确，索尼公司用人不问出身，惟贤适用，依岗位论人才，让所有人各自发挥自己的特长。随着公司的壮大，索尼公司仅科学技术专家和工程师就有9000多名，为了将这9000多人的创造力和对工作的积极性发挥到最高，索尼公司推行一种独特的用人制度“鼓励员工跳槽，依功绩论英雄以岗位论人才”，即允许并鼓励科学技术专家和工程师根据自己的兴趣、爱好和特长选择适合自己的工作岗位，他们可以“毛遂自荐”向公司申请各种研究课题和开发项目，同时公司还为他们设立了特权，允许他们自由流动在公司各部门、各科研组之间，所有人不得干涉。大家都一致赞同这种灵活的用人制度。因为，这种制度给年轻的科技人才制造了许多脱颖而出的机会，使他们能在自己专长的领域里潜心研究感兴趣的课题或经营公司重要职务。例如，索尼公司的笔记本式电脑，就是34岁的工程师平山主动向公司申请的研发课题，并通过自己努力研发成功的。
索尼公司主张员工内部跳槽还有一个原因，他们认为一个人如果长时间停留在一个工作岗位上，会因为成功而过于自信，导致创造能力降低并可能逐渐沦为平庸。不时地更换工作岗位，有助于振奋精神、激发潜能、调动工作积极性。索尼公司喜欢聘用不安于现状、不墨守成规的人才，因为他们敢于在各科研组之间跳来跳去，敢于挑战新困难，也只有这样的人才能为企业创造更大的价值。这种用人制度起到激发企业内部竞争力，增强科研队伍活力，开发出新产品的作用。
盛田昭夫曾写过一本非常畅销的书《学历无用论》，这本书深刻地论述了企业该如何用人。他认为，企业用人并不能以学历取人，学历高并不一定能够做出大贡献，学历低并不表示没有任何价值。《学历无用论》并非看不起学历，而是告诉企业管理者不能因学历而取人，以学历的高低评价一个人的价值。以学历、经验选拔人才，不但为企业选才设置了障碍，同时也抹杀了许多年轻有为的人才发挥自己能力的机会。因此，索尼公司为避免人才流失和人才“错位”，推出了“鼓励员工内部跳槽”的制度，让每位员工“人尽其才”，按照实际成绩和工作能力安排工作岗位。由索尼今天的发展状况来看，这一用人制度为索尼的发展立下了汗马功劳，使索尼在同行业中始终处于不败之地。
1971年盛田昭夫接替井深大担任索尼公司总裁。继任刚刚两年他就公开声明：总裁这个位子我不想坐很久，否则对提升下一代人有百害而无一利。我也不在乎继承人是否是我的儿女，我需要一位有能力的人来接替我，将索尼发扬光大。3年后，一个名叫大贺典雄的男中音演员坐上了索尼总裁的位子。
1950年，盛田昭夫与大贺典雄在一次偶然的机会中相识了，大贺典雄被聘担任索尼公司的兼职顾问。当时，盛田昭夫生产了第一台磁带录音机。大贺以一个声乐系学生的身份给盛田写了一封信，在信中，他以一个歌唱家的独到眼光评价了磁带录音机，认为盛田研制的东西不过只是一堆废物，没有任何实际价值。收到信时，盛田对他的尖锐批评，不但没有生气，反而认为他的批评是正确的，而想法也独具特色，具有一定的可行性，然后他立即给大贺回信，并以诚恳的态度邀请他担任公司的兼职顾问。
1954年，大贺由于要在欧洲参加巡回演出，所以无法同时为索尼工作，可是，盛田依旧想方设法与大贺保持联系，并定期将工资寄给他，以诚恳的态度邀请大贺学业有成后到索尼工作。盛田昭夫对他说：“你是一名最优秀的声乐家，可是，我认为你作为一名实业家会更加出色。”盛田的热情与诚恳深深打动了大贺。就这样，这位男中音歌唱家弃艺经商，闯入了商业领域，加盟到索尼。
1982年9月，盛田昭夫在公司董事会上正式宣布，将总裁的位置让给大贺典雄。这项明智、正确的决策，让公司所有股东拍手称赞。
以能力取人，依岗位论人才，这就是盛田昭夫的用人艺术，也正因此才能使公司上下一致形成一股强大的动力，帮助索尼走向世界，挤进世界500强。人是企业发展的基本要素，“人心齐，泰山移，人心散，举步难”。
3、重用新人，敢于放权
在企业发展过程中，要不断注入新鲜血液，企业才有活力。不可否认的是，工作人员的经验对企业发展有着重要的作用，但缺少创业闯劲在某种意义上会限制企业的发展。所以，不妨用一用新人，这对企业发展有一定的好处。
俗话说的好：“打江山容易守江山难”，之所以说“守江山”难原因有两个方面：一是在“守江山”过程中，管理者贪图享乐、养尊处优，忽略了安乐的背后是灭亡。二是“守江山”考验的是一个人的综合能力，他的经营智慧、管理能力、用人方法等都将决定着“江山”的命运，其中用人是决定“江山”命运因素中的重中之重。
针对当今企业而言，用新人已经成为一个大的发展方向。原因是多方面的：首先，新时代的企业需要有新时代的思想，老思想、旧规律在激烈的竞争体制下根本行不通，而企业中的“长辈”即使思想相对超前，也不能与现代新人的思维模式相比，他们之间的差距无法比，也正因为这一差距，可能决定一个企业的兴亡。其次，用新人还可以为企业注入新活力，带动企业蓬勃发展。再次，一个企业内部不免会存在这样一类人：自认为自己是企业的“元老”，经常端着“元老”架子指责年轻人思想太离谱，否定年轻人的创意、方案，阻碍年轻人发挥才能。殊不知，自己的思想早已跟不上时代的脚步。长此以往，企业将面临着危机，所以必须用新人、新思想予以替代。
有些企业管理者懂得录用新人的重要性，可是却不敢放权，造成上下不协调，新人自觉有名无实，英雄无用武之地。久而久之，导致人才流失。“用人不疑，疑人不用”，既然决定用对方就要信任他，给他实权。许多人担心一旦把权力交出去了，自己就会受到威胁。其实，这是一种谬论。管理者的职责是指导而非运行，让下属能独当一面，就必须给他权力任其发挥，为企业创造利益。而且，放权并不意味着失去，反而能拥有更大的权力。
所以，企业管理者在对待用新人和放权上一定要保持健康的心态，只有心态健康，企业才能向正确方向发展。
案例一：
取人之长，赋予实权
在生产和商业活动中，人是最活跃的因素。胡雪岩在治店用人、优化内部环境方面也有不少有效的做法。
（1）因人致用，务使人尽其才
清人顾嗣协曾写过这样一首诗：
骏马能历险，犁田不如牛。
坚车能载重，渡河不如舟。
舍长以就短，智高难为谋。
生材贵适用，慎勿多苛求。
作者借诗说明：人各有所长，用人要择才任势，使天资、秉性、特长不同的人在不同的岗位各得其所。
胡雪岩在择才用人上颇有裁缝量体裁衣的细心。他经营钱庄，“知人善任，所用号友皆少年明干，精于会计者”；办胡庆余堂药号，重金聘请长期从事药业经营、熟悉药材业务、又懂得经营管理的行家担任经理，聘任熟悉药材产地、生产季节、质量真伪优劣的人当协理，作为经理的副手，负责进货业务，还选熟悉财务的人担任总账房。以上三种人被列为头档雇员，称“先生”，他们能写会算，懂业务、善经营，属于穿长衫的“脑力劳动者”，因而一切待遇从优；先生以下，是二档雇员“师傅”，他们略懂药物知识，会切药、熬药、制药，实践经验丰富，是穿短衣、在工场劳动的“熟练工人”，工资待遇低于先生；师傅以下是末档帮工，他们是临时雇来的，主要从事搓丸药等简单劳动，计件付酬。由于分工明确、能位相称、酬劳合理、敢于放权，胡雪岩的钱庄、药号运转灵活，生意兴隆。
（2）取人之长，不求全责备
在择人任势上，白璧无瑕、文武全才者固然是最为理想的人选，但“金无足赤，人无完人”，现实生活中往往会出现鱼和熊掌不可兼得的情况。这个时候，到底用“有瑕玉”还是“无瑕石”，就看用人者的眼光了。春秋初期颍上（颍水之滨）人管仲（？~公元前645年）是古代名相，但他既非完人，也非全才。他曾与少年时代就结织的朋友鲍叔牙一同做生意，管仲因家中拮据，分利时常要多占。后来，他参加作战，又顾念家有高堂老母，三次临阵脱逃。但是鲍叔牙看出管仲有治国的雄才大略，并不因管仲有某些缺点而全盘否定，当齐桓公姜小白要鲍叔牙担任太仆时，他慎重保举管仲。管仲被选拜为上卿，后来为宰，在桓公手下一干就是40年，他大胆推行改革措施，减少力役，保护耕畜，发展盐铁业，组织铸造和管理货币，确立人才选拔制度，使齐国国力大增，并帮助桓公大会诸侯，成为春秋第一个霸主。这个例子说明：“生材贵适用，慎勿多苛求”，用人要做到德看主流、才重一技。
胡雪岩在经营管理中，也善于用人之长，一旦找到合适的人选便大胆重用，赋予实权。《胡庆余堂：中药文化国宝》一书记载了这样两件事：
有一年，胡庆余堂负责进货的协理（俗称“阿二”）千里迢迢到东北采购大批药材，可当他风尘仆仆地回到杭州后，药号经理（俗称“阿大”）见人参质量不如往年，价格却比过去高，就埋怨他不会办事，怀疑他从中动了手脚。阿二以质次价高是因为边境有战事之故而据理力争，两人一直吵到胡雪岩处。胡了解情况后，留他们吃饭、并特意向阿二敬酒，感谢他万里奔波，在货源短缺的困难时期为胡庆余堂采购到大量紧俏药品。这些话打动了阿大的心，他也向阿二举杯敬酒，两人一笑泯怨怒。饭后，胡雪岩吩咐阿大：“古人云，将在外，军令有所不受，商事如同战事，应当用人不疑。以后凡采购的价格、数量和质量，就由阿二负责。”阿大怕这样做有了两个阿大会坏了店规，胡雪岩说：“我们就叫阿二为‘进货阿大’。”从此两位阿大各司其职，把生意做得更红火了。
又有一次，胡庆余堂的一个采购人员不小心把豹骨误作虎骨买了进来，而且数量还不少。进货阿大了解这个采购人员平日做事很牢靠，加上自己手头正忙，也未加详察就把豹骨入库备用。有个新提拔的副档手（副经理）得知此事，以为又有晋升机会了，就直接找胡雪岩打“小报告”。胡雪岩当即亲自带人到药库查看了这批药材，发现确实把豹骨误作虎骨了，就命药工全部销毁。眼看由于自己工作失误带来巨大的经济损失，进货阿大羞愧地递了辞呈。不料，胡雪岩却温言相劝，说：“忙中出错，在所难免，以后小心就是。”但对那位自以为举报有功、等着奖赏的副档手，胡雪岩却发了一张辞退书。因为，在他看来，身为副档手，发现伪药不及时向进货阿大汇报，已是渎职，而背后打“小报告”更是心术不正，用了此类人，会造成上下隔阂。
善任厚待、宽严相济、用人不疑、赋予实权的用人方针使胡雪岩拥有一支尽心尽力的管理队伍。
案例二：
用人不疑，放手使用
费雷得·德卢加在1964年，也就是他17岁的时候，自主创业，开了一家肯德基三明治快餐店。他也是靠这个发家的。
每个人的成功都有自己的方法，那么，德卢加是怎么成功的呢？相信自己的雇员。在他眼中，雇员是企业的财富，相信自己用的人，就等于有了财富的来源。
