一家企业也需要拥有较好的商务反应能力，以便能在危机中调集其力量或对不测事件做出反应，比尔·盖茨特别强调了这一点。你也许会从你最好的客户那里接到一个电话，说它将与你的最大的竞争对手合作，或者是那个竞争对手也许引入了一种新的热门产品，或者是你的产品有问题，或是那一步运作失败未能完成。需要做出机动反应的不测事件也许有积极的意义。你也许会得到作为主要伙伴的意外机会或是一次收购其他企业的机会。
最后，是有意识地指挥你的公司的肌肉，无论你是建立新的团队以开发新产品、开设新的办事处，或是重新部署你的现场人员以寻找新的客户。要想执行得好，这些有计划的事件需要深思熟虑、战略分析、执行和评估。你需要仔细考虑你的企业的基本问题，制订长期的企业战略以解决问题，并充分利用你的分析所发掘的机会。然后你需要将你的战略目标及其背后相应的计划，传达到公司的每一个人、商业伙伴以及公司之外的有关人员。
数字神经系统的目的
比尔·盖茨说，一家企业尤其需要与它的客户沟通，并以在沟通中获悉的信息为基础采取行动。这一基本的要求需要投入公司所有各种能力：经营效率、数据收集、自身的扩展和协调、战略计划和执行。
数字神经系统为发展企业能力的两个主要目的服务。正如机器扩展了人们的体能一样，它扩展了个体的分析能力，而且它把个人能力集合起来，创建组织的智能和统一的行动能力。将这一切置于合适的环境里时就意味着：数字神经系统代表客户设法从个体的优势创建集体的优势。
天天供应数据认识数字神经系统的一种方法就是，就像你在一个特别项目中提供数据给一位咨询顾问一样，给你的内部职员提供同样的日常商务用数据。咨询顾问由于在行业中日积月累的经验和在企业分析上的专门知识，他们经常有新的主意以及看问题的新方法。在研究了如同人口统计数据一般的数据和销售数据后，咨询顾问们总是以其独到的收益分析，与竞争者的比较及优化业务程序的洞察力，让高级管理人员大吃一惊。
然而，从另一角度来说，公司外面的某人居然会收到比你自己更多的信息，这简直是不可思议的。常常发生的事情就是，当咨询顾问到来的时候，重要的客户和销售数据才收集起来，但只不过用一次。比尔·盖茨觉得应当把这样的信息常规地对正式雇员开放。
比尔·盖茨同时指出，如果咨询顾问比你从你的系统中得出更多明智见地是因为他们独特的本领，而不是因为你为他们特地准备了信息，而你的职员本来是得不到这些信息的。如果咨询顾问能在你的数据中发现某种趋势，而你却不能的话，那说明你的信息流有问题。你的管理人员不会人人都具有咨询顾问那样专而广的知识，但你的管理人员应当能接触同等质量的数据。他们应当每天走进办公室时能看到最新的数据，而且能够以各种各样富有启发性的方式去分析数据。
用数据提高营销效率
由于微软的直销人员只拜访大型企业或合伙公司，微软的销售和产品支持副总裁杰夫·莱克斯，每年都为下面的问题伤透脑筋：怎样提高微软对中小型客户的营销效率。微软通常在研讨会、与商业伙伴的共同促销活动以及类似的大规模活动中才接触这些客户。杰夫一直在考虑与小客户联系的各种途径。因为大多数中小型客户集中在大城市中，是否应当在大城市里做更多促销活动？或者微软应当根据人口规模，把微软的销售活动扩展到每一地区的其他六七个城市中去？在资源有限的情形里，什么才是最好的办法？
在微软公司数字至上的文化里，每个人都必须有足够的事实数据，才能说服他人接受任何业务提议，而且没有人曾拿出过有说服力的证据，说明最佳方法是什么。然后有人记起了微软公司的中央地区运作经理帕特·贺氏做过的一次分析。帕特对拥有很多客户在同一城市的地区，例如芝加哥地区，和客户分散在好几个州的地区之间的差旅费预算作了精简。他的研究显示了某些偏远的小城市里拥有PC机的人口高度集中。那么这些城市会是最好的未开辟的赢利来源吗？
帕特和一个小组负责确定区域性的营销机会——美国的18个州和加拿大。在1996年11月到1997年1月这两个月间发生的事情证明，知识型工人已经拥有的典型的数字工具，是怎样与后台的财务系统结合，从而帮助公司改进销售情况的。
帕特和另外两个人从MS Sales系统中精选数据开始，这是微软的关键行动收入评估和决策支持系统。这一基于PC的数据仓库存有世界各地的经销商的关于微软的每一产品的每一版本的销售信息。有4000多名雇员经常性地使用MS Sales来做决策支持，供货链管理，推销员报酬，月底分户总账结账，财政预算计划，研发计划和市场份额分析。
这个小组还从因特网上得到了美国的人口普查数据，得到了每个城市每家公司的平均雇员人数。从一家外面的咨询公司那里，他们得到了每个城市的PC拥有量信息。从本地区现场销售经理们那里，这一队人互相收集了每一城市的发布会及其他销售活动信息。最后，他们还列出了微软在每一城市的合伙公司数目。这一研究工作由两个人互通电子邮件开始，到在公司内联网上张贴邮件，和使用电话通信，最后全国有数十人卷入了此项工作。
帕特和他的小组对这些数据进行融合和筛选，使用数种不同的方法去分析。有时是独立地进行，有时共同进行，但都使用微软的电子工具，他们试图发现不同大小的城市里销售量和促销活动之间的关联。MS Sales系统提供了两组被证明是至关紧要的数据：去年的销售量，这使他们能够计算增长率，以及按邮政编码索引的各地年收入。拥有按邮政编码索引的各地年收入使他们可以按主要都市地区进行细致的分析。根据人口普查数据和PC拥有量，他们建立了两个重要的评价指标：从每一PC得到的收入和公司每一雇员的收入。
他们曾确定8个城市作为新的销售运动对象，帕特和他的团队与杰夫·莱克斯进行了会谈。杰夫建议他们为每个城市建立一个性能指标和一个活动指标。这些指标将能提供他们一直在探索的、用以发现收入、PC机拥有密度和促销活动之间相互关系的一个通用指标。性能指标是本区域收入百分比除以本区域内的PC拥有量百分比；活动指标是本地区的微软活动参加者百分比除以本区域内的PC拥有量百分比。大于1的指标意味着本地区的成绩优于其他城市；小于1的指标意味本地区的成绩不佳。
由于拥有一组一致的度量数据，这个小团队避免了那种哲学式的讨论，直接把问题引到销售上来，一步到位。讨论直截了当的数字。他们能够分析每一城市的成绩与其他城市的成绩的关系，以及与有无促销活动的关系。最重要的是，他们有一种方法，能够推断那些微软还没有任何销售的城市的潜在销售量。这样，他们就发现了许多很有潜力的小城市。
150万美元与3000万美元
在1997年的经理评会上，杰夫向盖茨展示了这些数据，令比尔·盖茨大为兴奋，决定让他们在这些小城市中的某些城市作试验并投资于营销战略。杰夫给帕特发去一份电子邮件，告诉他拟定一项试验计划的最后一套建议，并将在两周内与他审查这套建议。
在那次会议的前一天，帕特和一位助手忙着拟定最终的推荐计划。利用他列出的每一城市中微软的合伙公司数目，帕特建立了一个新的指标，好让合伙公司显示每一城市共同开发市场的相对潜力。他们也不知道这样搞下去，何时才会结束，帕特和他的助手决定使用指标将城市划分成不同的种类，并为每一类城市想出一个建议。在一端，他们应当找到一个有很多的营销活动、销售业绩过高的城市。他们建议对那样一个城市应当减少促销活动，然后看看成绩是否下降了。如果成绩还是一样的好，那么公司就能少花点钱而取得同样的结果。如果促销活动很多，但销售业绩很低，他们就应当检查合伙公司指标，看看在那里是否有足够的合伙公司，证明增加销售活动是否有必要。
总的来说，微软每个地区每位客户雇员的平均收益，在小公司是2．90美元，但实际上每位小公司雇员的效益差异则很大。在诸如达拉斯那样的大城市里，微软有一个地区办事处而且有市场促销计划，其平均效益是8．43美元。在如圣安东尼那样的小城市，微软没有办事处但有市场促销活动，其平均效益是3．44美元。在80个既没有办事处也没有促销活动的城市（“零活动指标”城市），平均效益是0．89美元。
这让他们有所启示。按照新计划，在微软已有营销活动的地方，微软会有某种程度的累积增长，但如果新促销计划即使能将80个“零活动指标”城市的一半，提高到微软的地区平均的效益2．90美元，那么微软在这些城市的年收入就会从3000万美元增加到6000万美元。
帕特在这从未有做报告的习惯，所以他正规地宣讲他的计划。杰夫有一个快速翻阅报告、寻找计划中行动项目的习惯。他阅读速度比许多人说话速度还快，这一速读能力使他能越过一个会议的“现状方面”，快速地直接进入事情的核心。帕特说：“我们从未翻过第一页”。他们直接深入电子表格里，回答了杰夫整整两个小时的问题。当杰夫看到“零活动指标”城市的潜力时，杰夫说：“去干吧”。
杰夫作了最后的建议。他把这80个城市重新筛选了一遍，同时考虑到8比1的投资回报率，这是他们认为最小的、证明一个营销计划是合理的投资回报。设置8比1的界限，就使他们能够排除某些城市，在那里回报百分率可能会高，但绝对的美元收入却很低。8比1的比率代表着我们在典型情况下净收入中的营销投入百分比。杰夫说：“把这件事确定，告诉我您需要什么。”在接下来的一个电子邮件里，他又补充说：“不要让雇员人数和市场预算挡住路。请放手干吧。”
一周以后，帕特将他的最终提案用电子邮件传送给杰夫，他建议集中在45个城市（后来削减为38个）。最后，销售试验很简单：在微软没有作过任何促销的选定的城市里，每年有两个“特别促销日”。每个特别促销日里将提供微软战略和产品种类的概览和综述，与微软的合伙人合作微软就能展示各种各样的销售报盘。由于有第三方管理后勤，有微软的合伙人帮助举行重大的活动，这一计划总共只增加了两个人，共花费了150万美元。最大的投资回报率是惊人的20比1，即投资150万美元而收入增加了3000万美元。
随着特别促销日期计划的进行，微软使用MS Sales系统经常地评估微软在这38个城市里的进步，与在类似的市场上的特征相比较，想看看微软的新计划是否真的有效果。结果是：在三个季度之后，在微软选定的实施特别促销日计划的38个城市里，微软的收入增长为57％；而在另外19个符合投资回报条件，但被排除在试验计划外的对比小城市里，微软的收入增长是16％。
微软在这38个城市里的合伙人，主要是增值转卖商和本地零售商，对特别促销日项目很满意。他们的销售增长与微软的相当，而他们一起创建的商业信誉为将来的市场合作打下了坚实的基础。
微软一直在以这些发现新的市场机会的早期努力为基础不断建立新的机制，已把促销计划扩展到别的地区和国家。微软认识到微软原先只是收集起来仅用一次的数据的价值，现在微软把数据放在销售系统中，而且保持数据不断更新。任何做销售分析的人员都能看到这些数据，进行历史比较。
当帕特·贺氏的项目正在进行的时候，杰夫手下的另一个人正在独立地研究不同产品带来的潜在的新的商务“机遇图”。杰夫把这一关于产品的研究与帕特的以收益为基础的工作结合在一起。这样微软就有一个工具，使公司里任何人都能不仅按收入潜能而且按产品分类用数据透视图研究机会。今天，微软不用在8个总体销售收入低的城市里安排一次微软总战略巡回展，而是能决定一个城市是否需要一次关于Office的研讨会，另一个城市需要一次关于Windows的研讨会，而第三个城市却需要一次关于Exchange的研讨会。
3.重：灵敏的信息是企业的生命
信息技术到目前为止只产生数据而不产生信息——还不用说产生各种各样的新问题和各种各样的战略。高层经理们之所以没有使用新技术，是因为它没有提供经理们为自己的任务所需要的信息。
——彼得·德鲁克
信息是一种战略资源
现代的商业竞争其核心是信息的竞争，因此一个企业的首席执行官一个必备的职能就是能从事信息技术。但是太多的首席执行官都对信息技术敬而远之。信息系统往往被认为太复杂，无法把握。使信息技术与商务战略相关似乎是个难以解决的问题。讨论似乎总是陷进一些缩略词里去。不管首席信息官怎么来表述，真正的意思就是，老的系统太复杂、太昂贵、太不灵活，所以不能满足新的或改变着的需求。
比尔·盖资认为一个优秀的首席执行官具有三样东西：第一，首席执行官必须保证把信息技术看作一种战略资源，能帮助企业从它的员工身上得到更多收益。信息技术不应该被看作只是一个成本中心。第二，首席执行官需要学习足够的技术，以便能向首席信息官提出好的、难回答的问题，并要能够判断回答是否圆满。在这个方面，信息技术部与销售部、财会部或制造部没什么两样。第三，首席执行官需要把首席信息官带进公司的审议管理和制订战略的活动里来。如果首席信息官在业务圈子外，那么就不可能使信息技术战略与业务战略一致。
