林德尔·厄威克（Lyndall F·Urwick）曾在1928—1933年间首任日内瓦的国际管理协会会长，他的管理著作甚多，如《管理的要素》、《组织的科学原则》等。他提出的组织的八项原则，仍具有现实意义。这八项原则是：1.目标原则，所有的组织都应表现出一个目标；2.相符原则，即权力和责任必须相符；3.职责原则，即上级对所属下级工作的职责是绝对的；4.组织阶层原则，即一个组织的管理必须是分阶层的；5.控制幅度原则，即每一个上级所管辖的相互之间有工作联系的下级人员，不应超过5~6人；6.专业化原则，即每个人的工作应限制为一种单一的职能；7.协调原则；8.明确性原则，即对每项职务的责任都要有明确的规定。
（第二节）早期的行为科学
资产阶级早期的经济学家和管理学家，都把人看做是“经济人”，即工人只是为了追求最大利润的人。这样，劳资双方就经常发生矛盾。古典的管理理论主张严格地用科学办法进行管理，强调管理的科学性、精密性，而忽视了人的因素，把工人看成只是机器的附属品。随着工人斗争的热潮日益高涨以及科技、生产的发展，为了进一步控制工人，来达到提高生产率和增加利润的目的，从本世纪20年代末，逐渐兴起了行为科学。
行为科学是研究行为及其发展规律的科学。在企业管理方面，行为科学从心理学、社会学、人类学和社会心理学的角度，对企业中人的行为及其产生原因，人与人之间的关系进行分析研究，目的是改进企业管理，提高劳动生产率。行为科学认为人的行为是由动机决定的，动机是由需要产生的，因而十分重视对人的激励作用。早朗的行为科学称“人际关系学说”侧重于“社会人”的论述，关心的是职工的社会需要的满足。
霍桑试验
霍桑试验指1924年，美国一批学者在美国芝加哥西方电器公司的霍桑工厂进行研究有关因素对生产效率的影响程度的试验。这个试验到1932年，用了八年多时间，共经历了四个阶段。第一阶段为照明试验，在选择的一批工人中，分成两组：测验组与控制组。当测验组室内照明度增加后，生产量增加了；而未增加照明度的控制组，产量也提高了。当照明度逐渐减弱后，试验组的产量不但没有减少，反而有所增加；控制组的产量也相应增加。这说明，照明度并不是影响生产率的决定因素。
1927年冬，乔治·埃尔森·梅奥（George Elton Mayo，1880—1949）等人应邀进行第二阶段的试验。在试验中，不断变换工作条件。开始时增加休息次数、延长休息时间、缩短日工作时间、供应茶点、实行周五日工作制、改变工资支付办法、实行计件工资等。这些情况的改变使生产率有所增长。接着又逐渐取消这些待遇，恢复原来的工作条件，但产量一直在稳定增加。小组总产量比原来认为高水平的产量还多出30%，工人劳动热情高，缺勤率减少80%。这些现象的出现，说明用“科学管理”原理是无法解释的。梅奥曾取得逻辑和哲学硕士，攻读过心理学、医学，当时在哈佛大学任企业管理学院产业研究室主任。他从另一个角度分析这些现象。梅奥认为，主要原因不在于工作条件的转换，而在于试验小组的精神方面发生了巨大变化。参加试验的工人形成了有组织的社会集体，受到厂内外许多人的重视，自己脸上也感到有光彩；被试验的装配室内工作气氛也有极大改变，工人可以自由自在地工作，取消了以往的“高压监督”，每当制定试验计划、改变工作条件时，总要先听听工人的意见，征求他们的同意；工人间、工人与管理人员间形成了新的特殊关系。正是由于这些原因，导致了工作效率的稳定提高。梅奥得出的结论是：工人是从社会的角度被激励的。劳动效率的提高和士气的高涨主要由于社会条件和人与人之间的关系改善了，而不是由于物质条件的改善。
1928年9月开始第三阶段的试验。他们开展了大规模的访问调查活动，分别访谈了21，000多人，让工人们提出对公司领导、升级、工资报酬等各方面的意见。工人逐渐消除恐惧心理，谈出对公司各级管理人员的态度，同时也发泄了一些不满。梅奥通过分析，认为这些不满是由于过去的生活经历、现在工作的社会地位及家庭、社会方面的广泛联系等所造成的。很明显，单靠改善工作条件是不能消除这些不满情绪的，而且，工人的劳动效率高低，往往要受整个集体的影响。
第四阶段试验是在1931年至1932年。它被称为是“电话线圈装配试验”。选出14名工人组成一个小组，通过“观察与访问相结合”的方法，发现两个颇具启发的问题：第一，小组自行定了一个产量标准。工人们认为，大家的产量若超过太多。会引起当局提高定额，或降低单位工资；若完成的太少，又会引起监工不满。大家约定谁也不允许超过这个非正式标准。如果有人当日实际产量超过，即把多余的隐瞒下来，第二天放慢速度，把昨天多余产品补上。他们并有一套相互约束的办法，如讽刺、嘲笑或在手臂上打一下来暗示等。第二，发现了这个试验小组存在着两个非正式团体，并对工人的行为有着重要的影响。
“人群关系论”的主要观点
通过8年的霍桑试验，梅奥等人取得了重要研究成果：人们的生产效率不仅要受到生理方面、物理方面等因素的影响，更重要的是受到社会环境、社会心理等方面的重大影响。具体有下述三方面的内容：
（一）职工是“社会人”。梅奥认为，从亚当·斯密一直到泰勒，都把工人看成是追求高工资的“经济人”，这种看法是错误的。梅奥提出了人是“社会人”这一论点。他认为工人并不是单纯追求金钱收入，还有一种社会方面、心理方面的追求，他们还追求友情、安全感、归属感和受人尊重等。所以，管理者必须从社会、心理方面来激励工人提高劳动生产率。
（二）企业中还存在“非正式组织”。企业中正式组织是具有一定的目标，并且由规章、制度确定其成员之间关系和职责的组织体系。非正式组织是其成员在共同工作发生联系中，形成共同的感情，进而构成一个群体，这就叫非正式组织。而职工的行为要受到非正式组织的极大影响。梅奥认为非正式组织与正式组织是相互依存的，对提高劳动生产率有很大影响。
（三）要提高职工的满足度。劳动生产率的提高，同生产条件工资报酬有关系，但更重要的是同员工的“共同态度”——士气有关；而士气又同员工的“满足度”有关。员工的满足度越高，士气就愈高，劳动生产率也愈高。员工的满足度依存于两个因素。一是员工的个人情况，如员工的个人历史、家庭生活、社会生活所形成的个人态度；二是工作场所的情况，即工人相互之间或工人与上级之间的人际关系。梅奥认为，管理人员不仅具有经营与技术能力，而且要具有处理人际关系的能力。新型的领导能力在于通过对职工满足度的提高而激励职工的士气，从而达到提高劳动生产率的目的。
（第三节）后期的行为科学
在梅奥等人开创早期行为科学——“人际关系”学说之后，西方从事行为科学研究的学者大量出现，流派很多。后期的行为科学已从“社会人”发展到“自我实现的人”，研究的已不仅是职工能否满足其社会需要的问题，而是职工能否获得更有意义、更具有挑战性的工作，在工作中能否获得成就感、尊重与自我满足，能否自我实现。
马斯洛的人类基本需要等级论
马斯洛（A·B·Maslow，1908—1970）是一位有名的心理学家和行为科学家，著有《人类动机的理论》、《激励与个人》等书。他把人的需要按其重要性和发生的先后次序排成以下五个层次：
（一）生理的需要。包括维持生活所必需的各种物质上的需要，如衣、食、住房、医疗等。
（二）安全的需要。这是有关免除危险和威胁的需要，如生活有保障、不会失业、劳动作业安全，防止疾病或灾害等意外的事故发生，老年有所依靠等。
（三）感情和归属上的需要，即个人所处于社会之中，普遍有一种在社会交往中得到友情、忠诚、爱抚的需求。即人们都希望自己是某一社会群体的成员，有共同的情趣、志趣、感情和共同语言，而不愿意成为一个孤雁。例如，在工作中，保持与同事、与上级的良好关系，希望相互团结、帮助、友爱，自己有所归属。
（四）尊重的需要，包括自尊心、自信心，对能力、知识、成就和名誉地位的需要，要求得到别人的承认、尊重等。
（五）自我实现的需要，这是人的最高级需要，指一个人通过自己的努力，发挥出最大的潜能，实现自己希望成就的事业，从而对生活和工作真正感到很有意义。
马斯洛认为，人们一般是从低级到高级地来追求各项需要的满足。但当较低级的需要受到威胁时，也可能采取一种相反的方向发展。
马斯洛认为企业管理当局必须细致地体察所有职工每个人的具体需要，并把职工的合理需要和企业的目标结合起来，以充分发挥职工积极性，实现企业的目标。
心理学家赫茨伯格（F·Herzbarg）在马斯洛之后，联系人的工作及其环境，进一步研究了激励动机的问题，提出“需要激励双因素理论”。他指出，影响工作动机的因素有两类：一类是保健因素，这些因素得不到解决，职工就会不满意，难以维持正常的工作状态，如工资、安全保障、同事关系、工作条件、公司政策和管理、监督等。这些因素并不构成强烈的激励。另一类是激励因素，如工作本身、公认、责任、提升、成就、个人成长与发展等。这些因素是真正激励动机之源。赫茨伯格上述理论与马斯洛的理论是大致相符的。他的激励因素相当于“需求层次”中较高级的需要；保健因素则相当于较低级的需要。
费鲁姆等人的期望机率模式
费鲁姆（V·H·Vroom）在1964年发表的《工作和激励》一书中，提出了期望机率模式，以后又经过其他人的发展、补充，进一步得到完善。
所谓目标价值是指目标对于满足个人需要的重要性的评价。例如，一个职工如果工作上做出成绩就可能被提升，对一个想提升的人来说，目标价值就很大，可以达到1；对于一个无所谓的人说，目标价值可能是零；对于一个不愿提升的人来讲，目标价值可能为负数。所以，目标价值的变动范围在－1到+1之间。
期望机率是指一个人判断一定行为能够导致某一成果的可能性大小的概率。这种主观概率要受每个人的个性、情感、动机的影响，因而人们对这种可能性的估计也不一样，有人趋于保宁，有人趋向冒险。比如，两个很想报考研究生的人，一个人估计他考取的可能性为30%，概率为0.3；另一个人估计他考取的可能性为80%，概率为0.8。
“激励力”是促使一个人采取某一行动的内驱力的强度，激励力促使行动，行动取得成果，职工通过成果得到满足。
从上面的模式可以看出，一个人的激励力的大小，取决于目标价值和期望机率的大小。如果一个人对完成某件事目标价值看得越重，而且估计实现的概率越高，那么他被激发的力量就越大。弗鲁姆认为，为了激励职工，企业管理当局应当一方面使职工知道目标价值，并增加这个数值；另一方面，要创造条件帮助职工实现其期望，即提高其期望机率，这样才能提高激励力。
麦格雷戈的X理论——Y理论
道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregcr，1906—1964）曾任美国哈佛大学教师，教授社会心理学，于1960年出版了他的《企业的人性面》一书。麦氏认为传统管理理论由于对人的看法不正确，结果导致对人的管理中存在许多不合适的地方。他把这种对人性所做的错误的假设称为X理论，而把他所概括出的人性的相反的一种假设称为Y理论。
X理论的要点：1.一般人都天性好逸恶劳，只要有可能，就会躲避工作。2.一般人生来就以自我为中心，对组织的需要漠不关心。3.一般人缺乏进取心，不愿承担责任，宁愿受别人指挥。4.人希望安全，反对变革，不愿冒险。5.一般人易轻信，易受外界或他人的影响或煽动。6.由于一般人有厌恶工作的特性，对大多数人必须以强制、威胁的手段，严密的监督以及行为的严格控制，使他们完成组织的任务。
Y理论的要点：1.人们并不天生是懒惰的，他们对工作的爱与憎，决定于这项工作对他是一种满足，还是一种惩罚。2.人追求满足愿望的需要，与组织需要没有矛盾，只要管理得当，人们会把个人目标与组织目标统一起来。3.在适当的条件下，一般人是能主动承担责任的。不愿负责、缺乏雄心壮志，不是人的天性。4.不是少数人，而是大多数人都具有相当高超的想象力、发明和创造力。5.人们对自己参与的目标能够自我指挥、自我控制。6.应该用“启发”和“诱导”代替“命令”和“服从”。
X理论和Y理论对以后的管理理论产生较大影响。然而不能不看到，两者都是从某一侧面来看待人们在工作中的心理和行为，而且不区分条件和环境，也不讲发展和变化，它们的局限性是显然易见的。于是，后来又出现了超Y理论。
豪斯的综合激励模式
罗伯特·豪斯（Robert House）综合内外激励因素及弗鲁姆期望理论，创立了如下综合激励模式：
激励力量＝任务内在激励+任务完成激励+任务成果激励
布莱克和穆顿的“管理方格”理论
美国人布莱克（R·Blake）和穆顿（J·Mouton）认为，某些管理者在从事管理活动中，往往出现一些极端的偏向，或者以X理论为依据或者以Y理论为依据，或者以生产为中心，或者以人为中心。为了避免走向极端，他们于1964年出版了《管理方格》一书，就企业的领导方式问题，提出了管理方格法。
布莱克和穆顿认为，领导者应客观地分析企业内部与外部的各种情况，向着“9·9”型的管理方式努力。“9·9”型，被称为“战斗集体型”管理。这种管理类型对生产对人都很关心，企业士气旺盛，职工关系协调，职工个人利益与企业目标得到最好地结合，生产任务完成得最理想。
“领导方式连续统一体”理论
坦南鲍姆（Robert Tannenbaaum）和施末特（warren H·Schmidt）在1958年3月的《哈佛商业评论》上发表的《怎样选择一种领导模式》一文中，提出了“领导方式连续统一体”理论。
（第四节）现代管理理论
