期望理论是美国心理学家弗鲁姆（V·H·Vroom）提出的。这种理论认为，当人们满足某种需要的可能性很大时，则积极性就高。其基本模式是：
激发力量＝效价×期望值
M（motivation）＝V（Valence）·E（expectency）
式中，激发力量指调动一个人的积极性、激发人的内部潜力的强度；效价指达到目标对于满足个人需要的价值；期望值指根据一个人的经验判断，一定的行为能够导致某种结果和满足需要的概率。例如，一个技术人员如果工作做出成绩就可被提升为技术科长。某甲很想当科长，假如效价为1，而他又有把握把工作做好，期望值为0．95，则对甲的激发力量为1×0．95＝0．95。接近百分之百，激发力量是很大的。如果某乙虽然期望值（做好工作）很大（假定为0．98），但效价极低（假定为0．1），即他对当科长没什么兴趣，则激励力为0．98×0．1＝0．098，激发力量是微乎其微的。某丙对科长的效价为0．6，期望值为0．7，则激发力为0．6×0．7＝0．42，即为中等水平。
弗鲁姆认为，为了激励职工，领导者应当一方面使职工了解目标的价值，并逐渐增加其数值（如增加奖励数额）；另一方面要创造条件帮助职工实现其期望值，这样才能提高其激励力。在现实生活中还应注意：不同的人往往有不同的目标，同一目标对不同的人有不同的价值评价，甚至同一目标由于内容形式变化也会对人产生不同的效价。领导者在设置目标时，必须因人因事因地制宜，而不可千篇一律，简单从事。
（二）综合激励模式
（三）公平理论
公平理论是美国斯达西·亚当斯（J．S．Adams）提出的。其主要思想是：职工的工作积极性，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。人们可以自觉或不自觉地做以下三种比较：一是自己的劳动支出同所得报酬相比较；二是自己现在劳动支出和所得报酬的比值同以往的劳动支出和所得报酬的比值相比较；三是自己劳动支出和所得报酬的比值同他人劳动支出和所得报酬的比值相比较。这三种比较的前项部分别等于后项，便认为是正常的、公平的，因而心情舒畅，努力工作；反之，如果前项都分别小于后项，就会产生不公平感而有怒气。其表现可能忍耐、自我安慰；可能采取某种行动改变自己的收支状况，如通过消极怠工来减少劳动支出或要求增加报酬；可能采取某种行动改变别人的收支状况，如提出减少他人报酬的意见，或给别人制造麻烦；也可能发牢骚，制造人际矛盾，放弃工作，妨碍工作顺利进行。
在我国，虽然实行按劳分配的原则，但工资奖励制度还尚待完善。有的企业的领导者办事不公道，亲疏有别。有的企业硬搬西方背后“发红包”的方法，这就给某些领导者造成分配不公的可乘之机。目前，“大锅饭”的弊端还没有彻底消除，“脑体劳动收入倒挂”现象十分严重，这都会影响甚至挫伤某些人的积极性。
四、激励的原则和方法
（一）激励的原则
有的学者认为应遵守下述原则：（1）激发职工主人翁精神原则；（2）民主管理原则；（3）关心群众切身利益原则；（4）精神鼓励与物质鼓励相结合的原则；（5）组织目标与满足个人需求一致的原则；（6）团结友谊、互助合作原则。
有的学者提出以下原则：激励的真诚性，激励的公平性，激励的针对性，激励的适度性，激励的连续性，激励的时效性。
（二）激励的方法
杨德生同志总结了四川仪表第18厂的激励经验，归纳了20种方法：
1．目标激励。设置科学、适宜的目标，能激励职工积极性和增强责任心。
2．民主激励。尊重职工的民主权利，吸收职工参与管理，重大问题要广泛听取意见。
3．压力激励。任务及其奖罚条件适度，就可使压力变为动力，就可催人奋发进取。
4．表率激励。领导者的以身作则、身先士卒、清正廉洁，就会激励职工克服困难，创造奇迹。
5．榜样激励。人人都有向上、进取之心，劳模、标兵可激励职工效仿、学习，而克服中游、落后思想。
6．竞赛激励。这可以增强团体凝聚力，发挥个人智能，提高团体战斗力。
7．竞争激励。让职工知道市场竞争的激烈情况，使之产生企业能否生存的危机感和紧迫感。
8．用人激励。工作安排与职工的特长、能力、爱好相结合，人尽其才，就会起到强烈的激励作用。
9．授权激励。凡是下级人员能办到的事，尽量授权并不干预，让他们独立自主地创造性地完成任务。
10．信任激励。给下级以充分信任和支持，会激发他们的潜力，任务完成得会更出色。
11．价值激励。人人都有自尊心，领导者要尽力为职工提供实现自身价值的条件、场所；对他们的能力、特长、贡献要给以充分肯定。
12．物质激励。搞好工资、奖金、福利、劳保工作，使职工感到劳有所得、功有所奖。
13．精神激励。通过各种形式、方法进行表彰，激发职工的进取心和荣誉感。
14．赏识激励。个人的成就感是高层次的精神需求，这种激励适于有较高知识水准和抱负水准的技术骨干，让他们攻克难题或委以重任。
15．关怀激励。一个企业好比一个大家庭，领导者对每一个职工都应给以真挚地关心、体贴、照顾。
16．感情激励。领导者要经常与职工同劳动、同娱乐、同进餐，相互感情密切、人际关系和谐，团体的凝聚力就强。
17．宣泄激励。职工有不满有怨气，要疏导，让其发泄出来。发泄的话对头，领导就要做自我批评，这就会由生气变谅解，由谅解达到支持。
18．惩罚激励。批评和处分运用得当，可以防止、抑制人的不良行为，可以转变偏离组织的不良态度。
19．尊重激励。尊重是人的一种精神需求。在一个企业，人们相互尊重，以礼相待，特别是当下级受到上级的尊重时，他们就会感到身上有无限的力量。
20．信息激励。一个有进取心的人当听到别人有新的创造、新的成就时，就感到对自己是一种鞭策；当他面临一项重任或难题时，就感到对自己是一种挑战；当告知通过考核他的成绩很好时，他会受到莫大的鼓舞。
五、正强化与负强化
正强化指对一个人的行为通过某种形式、方法的肯定或奖赏，使其得到保持、巩固、发扬；负强化指对一个人的行为通过某种措施来否定，使其减弱，直至消除。
由于人人都希望受到尊重、称赞，因此，企业应尽量采用“正强化”的手段。这可从一项对大学生做作业进行正强化、负强化及其效果的调查资料得到说明。
表5—1 正、负强化的比较
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┃刺 ＼变 ┃ 行动变化比较 ┃
┃ 激 ＼化 ┣━━━┳━━━━━━┳━━━━━━┳━━━━━━┫
┃ 方式 ＼效果┃次第 ┃有改进（％） ┃没变化（％） ┃表现差（％） ┃
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┃ 公开称赞 ┃ 1 ┃ 87．5 ┃ 12．0 ┃ 0．5 ┃
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┃ 私下申诫 ┃ 2 ┃ 66．3 ┃ 23．0 ┃ 10．7 ┃
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┃ 公开申诫 ┃ 3 ┃ 34．7 ┃ 26．6 ┃ 38．7 ┃
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┃ 私下训斥 ┃ 4 ┃ 32．5 ┃ 33．0 ┃ 34．5 ┃
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┃ 公开训斥 ┃ 5 ┃ 17．0 ┃ 35．7 ┃ 47．3 ┃
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┃ 私下讽刺 ┃ 6 ┃ 27．9 ┃ 27．4 ┃ 44．7 ┃
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┃ 公开讽刺 ┃ 7 ┃ 11．9 ┃ 23．0 ┃ 65．1 ┃
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称赞是最有效的激励方法，因为称赞是使人的受尊重的精神需要得到了满足。表5—1说明，由于称赞的结果，作业改进者达到87．5％，而表现差者仅为0．5％。反之，公开讽刺，改进者仅为11．9％，而表现差者却为65．1％。
实践证明，正确运用强化手段有利于激发职工工作的积极性。凡是好的风气、良好的行动，应采用正强化手段，及时表彰、鼓励；凡是歪风邪气、不正当行为，则应采用负强化手段，及时予以抑制、纠正。
六、团体凝聚力的增强
一个企业及企业内的科室、车间、班组都是一个团体。团体的凝聚力表现为团体对其成员的吸引情况，以及各个成员间相互吸引情况，表明成员对团体的向心力，对团体的满意程度。
团体的凝聚力对团体的行为、团体的功能起着重要作用。团体内人际关系融洽，凝聚力强，就能顺利完成团体的任务。先进的团体可使其成员产生强烈的认同感和自豪感；落后的团体，离心离德，矛盾重重，关系紧张，效率低下。
一个团体凝聚力大小，通过下述内容可以测量出来：（1）成员对团体的目标认识、理解程度，以及为实现目标的努力程度；（2）成员对团体现状的满意程度，包括对团体的归属感、荣誉感的态度；（3）成员对团体受到外部压力时表现的态度；（4）成员对团体成就与个人成就关系的认识情况；（5）成员对团体领导者的信赖、喜爱、满意程度。对上述内容可制订不同等次的分值，通过测定结果的平均值，即可评价一个团体凝聚力的强弱。有人提出一个测量公式：
群体内聚力＝成员之间相互选择的数目／群体中可能相互选择的总数目
这是通过人际关系来测量群体内聚力的大小的方法，首先制作群体成员相互选择的问卷表，然后请每一成员根据测量标准（如您认为准当组长合适？您愿意和准一道工作？你有困难愿找谁帮助？）确定选择数量，然后计算结果。
精明能干的经理，应从以下几方面提高企业的凝聚力：（1）提高组织成员的共识性，如要有共同的思想、共同的目标、共同的利益、共同的兴趣、爱好等。共识性越高，则凝聚力越大。（2）提高领导者的自身素质。领导者品德高尚，知识、经验丰富，能力强，能处处起模范作用，影响力就大，团体就富有生气。另外，有些管理学家在比较了“民主”、“专制”、“放任”等三种领导方式后，结论是民主的领导方式能使团体内思想活跃，意见沟通顺利，成员积极参与管理，团体凝聚力强。（3）提高团体心理需求的满足度。诸如办事公道，关系和谐，个人的能力、价值、贡献得到肯定，等等。（4）提高团体的社会地位。例如，某个团体社会知名度高，或拥有某种光荣称号，或在某一方面在社会上起有重要作用等，对其成员均有较大的吸引力。（5）妥善处理团体成员中各种问题。对职工的工资、奖励、晋级、职称、住房、福利、工作安排、业绩评定、评选先进，以及成员之间的矛盾、冲突的解决，等等，如果处理得公平客观、实事求是、妥善合理，内聚力就强；否则，人心涣散，不仅人心不能“思齐”，而且会“思走”。
七、团体士气的提高
士气是团体成员对团体是否认同、满意，愿否为达到团体目标而奋斗的精神状态。我国自古以来就十分重视士气。战国时期，齐国的兵家孙膑十分重视激励士气，他把“激气”（激发士气）、“利气”（使士卒有锐气）、“厉气”（即励气，鼓励士卒的斗志）、“断气”（断在此是决断的意思，断气就是使士卒果断，有决心）、“延气”（使士卒有持续作战的精神准备）等看做“合军聚众”、临阵作战、鼓舞斗志的最重要的内容。古今中外，一切历史事实证明，一个群体有了高昂的士气，就可以迸发出巨大的力量。若一旦士气低落或全无了士气，就会涣散如散沙，丧失了战斗力。
外国有的管理学家研究的结果，认为士气高昂的群体有以下七个特征：
1．群体的团结，来自群体的内聚力，而不是由于外部的压力；
2．群体内的成员没有分裂为相互敌对的小群体的倾向；
3．群体本身具有处理内部冲突与适应外部变化的能力；
4．群体成员之间有强烈的认同感，成员对群体有强烈的归属感；
5．每一成员都明确地掌握群体目标；
6．成员对群体的目标及领导者，持肯定和支持的态度；
7．成员承认群体的存在价值，并有维护此群体继续存在的意向。
卓有成效的经理应从以下几方面提高企业的团体士气：一是让员工参与管理、决策，以便得到他们对企业目标的真正赞同；二是以经理为首的领导者要以身作则，艰苦奋斗，公道正派，给职工群众做出个好样子；三是扶正却邪，在企业内正气要压倒邪气；四是对每一员工的工作尽量合理安排，这有助于个人的进取、发展；五是工作（劳动）环境保证安全，尽量舒适；六是逐渐形成一个团结、友爱、平等、和谐的精神环境，尽量使每个职工的心情舒畅；七是劳动报酬要公平、合理，使得每个积极工作的人都不会有受歧视的感觉；八是关心职工身心健康，使每个职工精力充沛、精神饱满，情绪良好；九是竭尽全力把企业办得红红火火，效益日益提高，让职工对企业充满希望和信心。做到了这些，毫无疑问，企业的团体士气必然是高涨的。
