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第16章 神骨鲞附录(7)

是否能够做到不盲目地否定前任?事业是有连续性的。一把手不是一开始就成为一把手的,他有自己的前任。前任是探险家,他给后继者提供了该走哪条路和不该走哪条路的经验和教训。对于这样的探险家,后继者是应该怀有敬慕之情的,决不能轻易地去对他们求全责备。如果后继者一上台就去干那些否定前任的事,那他首先就会激起前任拥护者的反对,使部属中的不平衡状态加剧,导致局势的动荡。所以,作为一把手应该正确地对待前任,决不要一上台就去干那种否定前任的蠢事。

是否能够使所在的领导班子协调一致?对于一个领导班子来说,一致是相对的,不一致的现象是不断出现的。一把手的任务就在于使得不一致的班子协调一致,从不平衡中求得平衡。做到了这一点,说明该一把手能够驾驭所在的职位,是称职的。否则,他就是失去了驾驭能力,无疑是不称职了。

是否能够做到用人之所长?金无足赤,人无完人。一个单位所用的人,若没有短处,其结果最多是一个平平凡凡的组织。所谓“样样都是”,必然一无是处。才于越高的人,其缺点也往往越多。谁也不可能十全十美。与人类现有博大的知识、经验、能力的汇集总和相比,任何伟大的天才都是不及格的。世界上实在没有十全十美之人,问题是在哪些方面“突出”而巳。作为一把手如果仅能见人之短而不见人之长,因而刻意避其所短而非着眼于展其所长,那么他本身就是一个弱者,不可能会带领众多的人去实现既定的目标。

是否能够对助手和部属进行恰当的授权?授权是一把手走向成功的分身术。今天,面对着经济、科技和社会协调发展的复杂管理,即使是超群的一把手,也不能够独揽一切。他们的职能巳不在于做事。而在于成事了。因此,他们必须向自己的助手和部属授权。授权必须以被授权者才能的大小和水平的高低为依据。一般只对直接下属授权,不搞越级授权,否则会造成中间领导的被动,增加管理层次、部门之间的矛盾。不可将不属于自己职责范围内的事授给自己的下属,否则可能会造成机构混乱,争权夺利等严重后果。凡涉及全局问题的,如决定组织的目标、方向和重大决策等,则不可轻易授权。作为一把手,应该掌握住这里的分寸。

是否能够恰当而有效地交替使用“有为”和“无为”

两种工作方法?一把手不可能事事有为,如此还要别人干吗?也不可能事事无为,如此还要自己干吗?有为和无为都是手段,达治才是目的。该有为的时候坚决有为,该无为的时候坚决无为。只有这样,工作效率才会大大提高。否则,不仅会使助手、部属的作用发挥受到限制,而且一把手本人或陷于事务圈子不可自拔,或饱食终日无所用心,也不会得到好的结果。

以上所述,可以说都是领导班子中一把手应该具备的素质。尽管没有囊括一把手应该具备的所有素质,但确为主要的内容和基本的方向。应该明确的是,以上内容有很大的相关性,就是说一把手只要具备了其中的一条,就会具备其中的数条。例如,稳定是一个地区,乃至一个国家的最高利益,一把手若能自觉地将自己的眼光放在求得一个地区的持续稳定上,那么就能够做到善于从政治上观察和处理问题,就能够较好地制定和实施本辖区的发展战略,就能够使所在的领导班子协调一致,就不会盲目地去否定前任,如此等等。同时对于一把手来说,也不是绝对的“是”或“否”的问题,而是有个程度深浅的问题。不管怎么说,作为一把手对照上述各条,若还涉及到十五个“是”的话,那他就是一个合格的一把手了;若还涉及到十个“是”的话,那他仍不失为一个基本合格的一把手;涉及的“是”少于十个的话,那就应该自我出示“黄牌”警告;少于七个的话,就要考虑辞职的问题了。

识人坚持量才适用的原则,要注意用人之长,避人之短。每个人才的具体情况往往不同,有的是通才,有的是多才,有的是专才;有的少年得志,有的大器晚成,等等。但是作为一种社会现象,每个人才的长处与短处却是客观存在的。“一个人的长处里同时也包括某些缺点,短处里同时也含着某些优点。”例如,有的人才,很有魄力,敢想敢干,但考虑问题往往不够周密,显得不够稳重。有的人才处事稳重,深思熟虑,却往往又失之魄力不足;有的人才原则性强,但工作方法却可能欠灵活,等等。我们要用辩证的观点来看待一个人才的长处和短处,在看到一个人才的短处的时候,需要再分析一下,与短处联系的会有些什么长处;在看到他的长处的时候,也要分析一下,与长处相联系的还可能有什么短处。在某种情况下,扬长能够避短,避短必须扬长,扬长了也就避短了,扬长与避短之间不是孤立的或平行的,而是交叉融合在一起的。使用人才,不要把着眼点放在“全才”上,而应该放在扬其所长上,实事求是地取长避短,先看长处,多采长处,使之“八仙过海,各显神通”,发挥长处,施展才干。人才,不是全知全能的完人,但各有特点和所长。有的善于做军事工作,有的善于做政治工作;有的精通某种专业,有的具备多方面的才干;有的懂专业但缺少组织领导能力,有的则二者兼而有之;有的适合当主官,有的适合做副职;有的长于带兵,有的则做机关工作更能发挥作用,等等。领导者的责任,就是按照他们这些不同的长处和特点,量才使用,为各类人才提供最能充分施展才能的机会和条件,使人尽其才,才尽其用。

坚持量才适用的原则,首先是要正确处理好按需使用和量才使用的关系。中国共产党历来主张人才使用要“按照才干,按照需要,同时兼顾。量才为主,应急也不可免”。提拔人才要“坚持人、事两宜的原则,用人得当,适得其所”。就是说,合理地使用人才,要从事业和工作的需要出发,同时又尽可能地照顾到个人的志趣和专长,把二者有机地结合起来。这里,事业的需要是第一位的,个人的才干和特长,应当服从于事业的需要并为事业服务,不能离开党和军队建设的需要过分强调照顾个人的才干和特长。应该在服从需要的前提下再考虑个人特长的发挥。那种只看重发挥个人特长,不顾及整体利益和客观可能的态度,是党的人才政策和组织纪律所不允许的。

自荐之法古已有之。当年赵国被秦国军队包围,平原君向楚、魏请求救兵,门将毛遂自荐当了出使楚国的随从,终于以其杰出的外交才能迫使楚国出兵救赵。这种自荐之法应该得到鼓励。历史上数学家伽罗华、电话发明人贝尔、诗人白居易都曾走过自荐之路。但有的才能得以发挥,有的则遭到白眼甚至压制。这一方面说明人才鉴别有一定难度,难免失误,一方面说明习惯势力、传统观念往往使一些“大人物”看不起“小人物”,看不起没有名声地位的潜人才。所以,对于那些毛遂自荐的“小人物”我们应尽力帮助他们,及时地发现这些朴实的不知名的新人才,当他们初露头角时就要高度引起重视;不要等他们做出成绩,人人都来夸奖时才予以注意。应该说,真正善于发现人才的人,是在人才末出名时,就能慧目识才,哪怕他还不成熟。

自荐有成功的,有未成功的,只要有真才实学,就不要伯别人不识货。德国教育家费希特想研究康德哲学。可是,他又知道康德是一个异常冷漠的人,于是就下决心埋头一个月,写了一篇论文,附信送给康德。信中说我是为了拜遏自己最祟拜的大哲学家而来的,但仔细一想,对本身是否具有这种资格都末审慎考虑,感到万分抱歉。虽然我也可以索求其他名人函介,但我决心毛遂自荐,这篇论文就是我自己的介绍信。”康德一看,文章写得很好,便亲自复信请费希特前来一起探讨学问。这告诉人们:成果是自荐之本,只要有了真正的美玉,不怕没人赏识。达奇自荐扮演《吉鸿昌》电影中的吉鸿昌,不是很成功吗?实践证明,鼓励自荐是一个识人,发现人才的重要方法。

识人须识己,然而识人与识己相比较而言,察己难,观人易,尤其是作为领导者知自己的长处易,知自己的短处往往不易。从知已方能知人来说,领导者从下列三十条进行自我诊断,进而可以认识自己是否是一个称职的领导。

(1)对部属不放心,不放手,不培养;(2)对部属的过错听而不信,视而不见,包庇护短;(3)遇到棘手的事,态度暖昧,推倭扯皮;(4)听任部属在一起指责和非难所在的组织;(5)到处散布部属、同事或上司的坏话;(6)不肯坦诚认错;(7)只报喜不报忧;(8)凡事只晓得增添人手、钱财,而不注意挖掘内部潜力;(9)做事缺乏恒心,经常半途而废;(10)专心某事就将其他工作忽略,常常顾此失彼;(11)办事没有重心,眉毛、胡子一把抓;(12)言行不一;(13)只会一味地挑剔,而不会提建设性的意见;(14)频呼“好忙”、“伤脑筋”;(15)热衷于搞山头、拉派系;(16)三杯好酒下肚,就保不住秘密;(17)不能把握工作程序;(18)不去理解上司的思想和组织的意图;(19)不能真心为所在的组织打算;(20)动辄打公款的主意;(21)常因家庭因素迟到、早退、请假;(22)公私不分;(23)为异性问题牵扯不清;(24)急于发迹;(25)将自己的过错上报下卸;(26)缺乏正义感;(27)常指点部属到上司那里提问题;(28)处理事情常常造成上司、同事和部属的被动;(29)不该上司出面的事,强拉着上司出现;(30)该部属管的事,还要经常插手其中。

领导的性格时常影响领导者才能的发挥。有才能的领导者,性格如有缺陷,实现自己的领导目标威会发生困难。反之,就顺利。刘邦的豁达大度,拿破仑的果敢刚毅,对他们事业的成功,具有不可估量的作用。楚霸王虽力拔山兮气盖世,但由于骄种轻狂,刚愎自用,却落得“四面楚歌,自刎乌江”的下场。司马懿足智多谋,才智过人,但因多疑的性格,却中了诸葛亮布设的“空城计”。斯大林是伟大的无产阶级革命家,晚年犯了肃反扩大化错误,与他性格的粗暴自负不无关系。可见完善的性格是充分发挥领导艺术的基础。就性格而言,领导者的性格有如下六忌。

一忌:性格懦弱,缺乏自信。事业常和失败相连,而失败乃成功之母。性格懦弱,缺乏自信者,常常经不起失败的打击和考验,其创造力会在压力面前失去,妥协性会在厄运面前出现,动摇性会在困难面前产生。动摇性和妥协性是意志软弱的表现,两性一旦表现出来,尽管有着高尚的目标,并且也曾闪现出一些创造性的火花,但还是不能成功。“有志者事竞成,百二秦关终归楚;功夫不负苦心人,三千越甲竟吞吴”。此联充分说明坚强的意志与事业的成功密切相连。

二忌:抱残守缺,拘谨多虑。决策是领导者一项重要职责,抱残守缺、拘谨多虑者往往坐失良机,因为他常常在决断时失去勇气。这是他左顾右盼,目光短浅,胆小怕事,犹豫不决所致。该断不断反受其乱,就是这个道理。

三忌:心胸狭窄,固执偏见。领导者成就事业的关键在于选贤任能,“大肚集群朋”。而心胸狭窄者无容人之量,固执偏见者常执井蛙之见,必然会影响人才的起用,其影响力、凝聚力必然大大削弱。他害怕别人超过自己危及自身的地位、名誉,对功高震主者持妒忌之心,诋毁、讽刺甚至不惜以权压制。

四忌:办事拖沓,懒惰疲软。领导者讲究效能,而效能是和目标、效率相联系的。高效来自科学管理。一个拖沓、懒惰的领导者,是不可能对所辖组织进行科学管理的。即使他有较强的管理能力,但受性格制约,其能力也就不能充分发挥了。

五忌:情绪无常,一曝十寒。这种人自制力差,情绪忽高忽低,俗称三分钟热度的便是。兴之所至,忘乎所以,稍遇挫折,即萎靡不振。部属认为其性格不正常,其凝聚力必低。说话不灵,使其工作协调出现问题。

六忌:感情容易冲动。这种人因感情容易冲动,好评点世事以表现个性,有热情,急于改变现状以显示其魄力。但往往抱负超越现实,期望忽视可能,对复杂多变的国情知之不多,对扑朔迷离的人情缺乏观察,因而大话、空话多,能办成的实事极少。一固然,大千世界,芸芸众生,完善的性格,十全十美的人很少,但是作为一个领导者,为着事业的胜利,还必须尽可能发现自己的弱点,有的放矢地设法克服,陶冶自己的性格,使之逐步趋于完善。西门豹性急,佩韦以自缓,董安于性缓,佩弦以自急。林则徐自知易怒,乃高悬“制怒”大匠。古人尚且如此刻苦自励,何况我们以全心全意为人民服务为宗旨的共产党人,为了人民的利益,还有什么缺点不能克服呢?培根曾经指出:“凡有所学,皆成性格。”知识能丰富一个人的内心世界,能使一个人变得充实而有力量,聪慧而明智;结伴交友也能从对比中认识自己性格的优劣。“三人行,必有我师焉,择其善者而从之,其不善者而改之”。克制不良性格,发扬优良的性格,而达“随心所欲而不逾矩”的境界,应是领导者为之努力的一个重要方面。

“夜郎自大”者,不知天多高,地多厚,也不知道山外有山,天外有天,盲目自高自大。人的某种盲目性的产生,往往是因为他们对某种事物缺乏深刻的了解。人的高傲或者自卑,也是由于他们对自身缺乏一定的了解所致。实践证明,人们只有对自己有了透彻的了解,那他才会将自己置于恰当的位置,做到自知之明。

这里,如何认识自己的角色是很重要的。

不论是上司还是部属,既然都是人,那么他们都会有许多相同的地方。以男性为例,他们对爷奶来说是孙子,对爸妈来说是儿子,对哥姐来说是弟弟,对弟妹来说是哥哥,对妻子来说是丈夫,对儿女来说是爸爸,等等。再以上司乘专车外出开会为例,此时的上司和司机,一个是前去参加会议,一个是为了保证参加会议者能够及时到会,二人志同道合,可谓同志;晚上有文艺节目,司机非常想看,可上司却想和他下象棋,司机便成全了上司的意愿,二人可谓朋友;第二天午饭后,二人同逛商场,相互出主意购买各自喜欢的东西,彼此可互为参谋;上司在街上遇到了歹徒的纠缠,司机挺身而出,为其解除了麻烦,此时的司机可谓上司的保镖,如此等等。类似以上孙子、儿子、弟弟、哥哥、丈夫、爸爸和同志、朋友、参谋、保镖等角色,决不会以人的职务来划分。

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