对此，西门·凯瑟克声称：“大门总是敞开的，问题在于价格。”心里却十分惊恐，积极挪借资金组织反收购。
面对来势汹汹的华资财团，怡和财团不甘示弱，以攻为守。
1988年4月28日，怡策与其控制的文华东方发表联合声明，由文华东方按每股4.15港元的价格，发行10%新股给怡策，使怡策所持的文华东方股权，由略低于35%增至41%。
鲍维思的诡计，使局势倏忽急变。
5月4日，李嘉诚等华资巨头和怡和财团主席西门·凯瑟克和鲍维思等人进行了谈判。
最后，唯恐事态扩大的怡和财团迫于华资财团k压力，决定用议价购人四大财团手中持有的置地股份。
5月6日，怡和、怡策及置地三家公司宣布停牌。同时，怡策宣布以每股8.95港元购入长江实业、新世界、恒基兆业及中信公司所持的置地股份。由此，怡策所控制的置地股份，由25.3%增至33%，控制权可谓相当稳固。
至此，西门·凯瑟克总算搬去久压心头的大石，他的家族苦守多年的一座危城——置地公司终告解围，而华资财团也通过这一战役，获得了一笔数以亿计的巨大财富。
合作的重要性每个人都知道，用不着多讲，有一句通俗歌词，就是对“合作”二字最简洁的诠释：“一根筷子哟，轻轻被折断；十根筷子哟，紧紧抱成团。”
6.只有双赢才能解决问题
游击战中与人民群众合作的双赢自不必说。营销战上，精明的营销商认为，如果生意双方在立场上争执不休，那么将难以达到各自的目的，因为不同立场给双方制造隔阂。要想使生意成功，双方必须着眼于利益之上——因为利益才是营销双方的共同点和最终目的。
很多时候谈判往往只能调和双方利益而不可能调和双方立场。但是要注意的是任何一种利益，满足的方式有多种，这样不行，说不定那样就可以。另外，共同从事营销活动的双方，其利益的共同性往往大于利益的冲突性，所以一定要本着双赢的目的谈判才可能解决谈判过程中的矛盾。
我们往往因为对方与我们的立场对立，就认为对方与我们存在利益上的冲突。如果我们防止对方侵犯利益，对方就一定想来侵犯；如果我们想降低房租，对方就想提高房租。但在许多生意谈判中，只要深人审视潜藏的利益，就可以发现，双方的共同性利益要比冲突性利益多得多。
以房主与房客之间的共同利益为例：①双方都需要稳定。房主需要稳定的房客，房客要找到时间长一点的居住地。②双方都希望房间维护得很好。房客要住在里面，房主想要增加房子的价值以及建筑的名气。③双方都希望建立良好的友谊。房主想要房客按期付租金，房客希望房主做必要的房屋维修。双方还有些不同但不冲突的利益。比如，由于房客过敏，他不喜欢新刷的涂料。房主则不愿花钱重新粉刷所有的房间；又如，房主可能希望第一个月的房租有所保证，因此想让房客提前预付。房客对房间很满意，他可能对何寸付房租没太在意。当考虑了上述共同利益和不同利益之后，双方在低房租与高收益方面的对立利益就容易解决得多了。双方的共同利益也许会促使他们签一份双方都满意的合同，比如订下长期合同，双方共同承担改善住房条件的费用。双方为了友谊做一些努力，不同的利益就可以得到满足。比如第二天预付第一个月的房租，房客花钱买涂料，房主承担粉刷费用。不要把调和双方利益分歧的事想得太轻易——这就好像一个人一手要把向北去的驴子拉回来，另一手又想把向南去的驴子拉回来一样，有时费心费力，也未必能大获得成功。关键是要找到诀窍。
我们来看看姐妹俩争要一个橘子的故事。有俩姐妹都要同一个橘子，因此就一分为二。其实，她们一位想吃果肉，另一位只想用橘皮烘烤蛋糕。如果她俩事先将自己的需求讲淸楚，双方都可以得到完整的果肉或橘皮，而不是一半了。这个故事如同许多谈生意的案例一样，圆满的协议之所以有达成的可能，正是因为每一方所要求的是“不同”的东西。你了解了这一点，一定会感到惊异，人们一般都认为双方的差异只会造成困难。然而，“差异”有时却能导出解决问题的方法。
“协议”往往是基于“不一致”而达成的。假如股票购买人一定要说服售出人相信价格会上升然后才成交，那岂不是笑话。如果双方一致认为股价将上涨，售出人就可能不想出手了。股票交易之所以能达成，正是因为购人者认为会涨价，售出者认为会降价之故。想法的差异，是达成交易的基础。许多创造性的协议，都显示出“透过歧异达成协议”这一原则。
在利益和想法上的歧异，可以使得某一项目对你有很大的利益，而对另一方则损失不大。调和双方利益的第一个诀窍是：拟订一些你本身可以接受的选择方案，然后征询对方偏好哪一项。你希望知道的只是对方偏好哪一项，不必知道对方可以接受哪一项。然后你再细分对方偏好的那项选择方案，将之分为两种以上的不同方式，
再请对方选择。在利益上、次序上、信念上、预测上，以及对风险抱持的态度上有差异，正是双方可以“契合”之处。因此，谈生意者的座右铭也可以是：“差异万岁！”
调和双方利益可以把双方的注意力都放在谈判的内容上。现在你正在设法寻找可以改变对方抉择的各种选择方案，以便对方作出令你满意的决定。你要给对方的不是问题而是答案，不是困难的决定而是容易的决定。在这一阶段中，你务必把注意力放在决定的内容上。决定常常会受到不确定因素的羁绊。你往往希望得到的越多越好，但又不知道得到多少才够。你可能会说：“你说出来，我就知道够不够。”这在你自己看来，也许言之有理，但若是从对方的角度看，你就知道必须提出更令人信服的理由。因为不管对方做什么或说什么，你都会认为还不够——你还想要多一点。要求对方再往前多走一步，并不会产生你心中期望的结果。
许多谈生意者都不能确切地知道自己向对方提出的要求是“形式上说说”还是“实际成效”，而这两者的区别却是至关重要。如果你希望的是“实际成效”，就不要给谈生意空间增设障碍。如果你希望让一匹马跳越栅栏，就不要再加高栅栏。如果你希望出售三毛钱一杯的饮料，就不要为了自己有谈判余地而把价格定为五毛钱。
多数的情形下，你想要的是一项承诺。你可以设法提供几项可能的协议。在谈生意中为了理清思绪而动笔，这是非常正确的。从最简单的可能实现的方案人手，然后拟出几种可能性的选择。对方会同意哪些条件对双方都具有吸引力？可以在拍板时减少有发言权的人数吗？你能拿出一份对方容易履行的协议书吗？
由于大多数人都会受到“合法性”概念的强烈影响，所以，设法使解决方法具有合法性，是解决方法易被对方接受的有效方式之一。对方比较容易接受从公平、法律和荣誉角度出发自认为正确的事情。
7.超越对手，我要赢
《孙子兵法》中写到：“善用兵者，役不再籍，粮不三载，取用于国，因粮于敌，故军食可足也。”，“故智将务食于敌，食敌一钟，当吾二十钟，忌杆一石，当吾二十石。”这两段话强调了利用敌方战略物资的重要性，这一点对企业的发展很有启示意义。营销战略中没有永恒的朋友，暂时的合作也是为了从对手手里得到有利自身发展的东西，超越对手是营销的最终目的。
在现代营销竞争中，仅仅依靠勇气和胆略是远远木够的，作为企业领导人还需要具有卧薪尝胆的毅力和洞察时机的本领。比尔·盖茨就是这样一个人，他既能够在时机尚未成熟的时候克制自己的冲动行销晦之计，也能在关键时刻挺身而出，公开与对手较劲。
1987年10月6日，视窗版“超越”正式问世。它一横空出世，就令软件界大开眼界，一致公认它达到了知件技术的最佳专业水平。一家软件杂志经过比较测试后，竟不惜黄金版面，用一系列醒目的照片为“超越”义务宣传，声称“超越”代表着人类计算机工具史上的一个里程碑。
盖茨为了宣传视窗版“超越”，投进数以百万计的广告费。在强大的攻势面前，微软的强敌莲花公司节节败退，丧失了12%的“领地”。在这种大好形势下，盖茨又开始向自己提出新的挑战：从“蓝色巨人”的阴影中走出来，独领风骚。
早在1985年夏，微软公司就与IBM公司签订协议，打算再度携手合作，开发全新的操作系统OS/2。可是在联合攻关中，双方不时争执……以严谨着称的IBM公司其企业文化的取向与微软自由自在的精神风格是难以调和的。
盖茨决定抛开IBM公司，独自搞视窗1.0版的升级版来真正取代MS一DOS。但目前条件还不成熟。在他的心目中，微软已足够壮大，可以同时从事于既同IBM合作开发OS/2，也独自开发自己命名为视窗的新操作系统，前者不妨虚张声势，后者倒可以韬光养晦，待时机成熟后再说。盖茨表面上不动声色，但暗中将大量精兵强将派往视窗软件的开发，只有很少的人还在为OS/2工作。
