第十二章第6节 从批评自己开始
有些人很喜欢指责他人，一旦出现问题，他们首先想到的就是如何将责任推卸于人；还有些人，他们本来自己在某方面做得并不好，却非要拼命地去批评别人。这种批评怎会服人呢?所以，当我们批评他人时，先想想自己：“我做得怎样?是否应该完全怪罪他人?”这样你也许会完全改变自己的想法和行为，并与他人保持一种良好的人际关系。
承认一个人本身的错误——就算你还没有改正过来——也可以帮助改善行为。下面是克莱伦斯?泽休森讲述的故事：
他发现15岁的儿子正学着抽烟——“我自然不愿意大卫抽烟，”泽休森说道，“但是他的妈妈和我都抽烟，我们一直给孩子做出了不好的榜样。我向大卫解释，自己如何也在年轻的时候开始抽烟，如何为烟瘾所害，到现在已经是无法戒除了。我提醒他，我常咳嗽得很厉害，如果他抽上个几年，情形也会跟我一样。
“我没有劝他不抽，或是警告他抽烟的危险。我只是做了一个自我检讨，指出自己如何染上烟瘾，然后受到如何的影响。
“大卫想了一阵子，决定在高中毕业前暂不抽烟。好几年过去了，大卫一直没有再抽烟，也没有想抽的意思。
“那次谈话之后，我也决定戒烟，由于家人的支持和帮助，我终于成功了。”
同样，领导在对下级进行批评时，也应该试试先拿自己开刀，这未必不是一种奏效的方法。
否定和批评下级，固然因为下级有了过失，但与此同时，处于指挥和监督岗位的上级，也有不可推卸的间接责任。周恩来总理说过：“缺点和错误的改正要从领导做起，首先领导要自我批评，要多负一些责任，问题总是同上面有关系的。”领导真心承担责任有三个好处：一是做了表率；二是找到了自己的问题；三是便于确定下级的问题。假如领导仿佛自己没事儿一样，盛气凌人，只把下级批评一顿，却不肯承担领导责任，好像自己一贯正确，这样至少在他人看来很不谦虚。于是，下级便有自己在领导心目中一无是处的委屈之感，虽表面上未必反驳什么，但心中已耿耿于怀，与上级对立。因此，在批评下级时，领导最好先自责，进而再点出下级的错误，使其有领导与他共同承担错误之感，首先产生负疚之情。这样，在以后的交谈中领导说多说少、说深说浅，下级不仅基本能承受得了，而且融洽了彼此之间的感情，不致于弄得不欢而散。
1964年，日本轻型电器业界因受经济不景气的影响而动荡不安，于是，松下电器企业公司决定召开全国销售会议。
由于会议中反映出不景气的状况，所以空气中充满了火药味。在一百七十家公司中，只有二十几家经营良好，其他约有一百五十家的经营出现极严重的亏损赤字。
“有什么意见都可以说出来。”松下先生一语未了，某销售公司的经理立即冲破水闸般地发泄他的不满：“今天的赤字到这种地步，主要在于松下电器的指导方针太差，作为公司的负责人一点都不检讨自己是否有不足之处……”
“我方的指导当然有误，可是再怎么困难也还有二十几家公司获利。各位不觉得你们太缺乏独立自主的精神，太依赖他人，以至于招致今天的后果吗?”松下先生反驳道。
“还谈什么精神，我们今天来的目的不是听你说教，是钱！”也有人这么露骨地反唇相讥。
前两天，松下先生就站在台上不断地反驳他们的意见，而他们也立即反击，大骂松下公司。就在会议即将结束，决裂的局面即将出现时，情况发生了转折性的变化。
第三天最后一次会见，松下先生走到台上，“过去两天里大家相互指责，该说的都说了，我想没有什么好再说的了。不过，我有些感想，给大家讲讲。走到今天这个地步，所有责任我们要共同负责。松下电器有错，身为最高负责人的我在此诚心向大家致歉。我们今后将会精心研究，让大家能稳定经营，同时考虑大家的意见，不断改进。最后，请原谅松下电器的不足之处。”说完，松下先生向大家鞠躬。
突然间，整个会场出现了不可思议的现象——整个会场顿时静了下来，每个人都低着头，半数以上的人还拿出手帕擦泪。
“请董事长严加指导。我们缺点太多了，应该反省，也应该多加油去干！”
随着松下先生的低头，人人胸中思潮翻涌。随后又相互勉励，发誓要振作起来。
由此可见，自我批评比针锋相对的指责效果要好得多。
作为上级，就应敢于把自己曾经的过错暴露在下级面前，但其目的又是要让下级醒悟，自觉做检讨。这样借己说人法，让我们体会到了以批评说批评的魅力与效力。
不要忘记自我批评。
1在生活中，批评别人的错误不妨先从批评自己入手。
2在工作中，上级批评下级时也可先做自我检讨。
小花絮
毛泽东在1962年的一篇发言中一方面严厉批评党内压制民主的恶劣现象，一方面也坦率地对近几年工作中的错误承担责任，他说：“凡是中央犯的错误，直接的归我负责，间接的我也有份，其他同志也有责任，但是第一个负责的应当是我。”在毛泽东的带动下，其他主要的中央领导也在会上作了诚恳的自我批评，会议取得了良好的效果。这种先作自我批评的方法，能够减轻下属的心理负担和抗拒心理，使他们能够接受批评，冷静地审视自己的错误。
