（六）时刻保持敏锐感觉
1对遇到的每一个人有所评价
从罗斯福、丘吉尔或者里根那里取样以清澈的眼光和想法告诉自己该如何做得更好
洞察力是一种想像行为和能力或是对未来事件瞻望、预测的方式。
约翰·斯古利谈及洞察力的必要性时说：“通过丰富生活阅历和广泛的国外旅行来改变自己
的洞察力至关重要。立场改变，人就会随之改变。同样的事情，换个立足点就会完全改观。
导应该擅长洞察事物。领导不必要有创意，但他必需有能力将别人的创意放入适当的场合，
并加入自己的观点……我看中的就是将自己的经验转化成想法并将这些想法放到适当的场合
的能力。”
洞察力就是你对事情的看法。没有洞察力，行动起来就很盲目。人工智能领域的先驱马文·
明斯基指出，提出一个观点需要80分的智商。马丁·卡普兰跟杰克·韦尔奇说：“我认为这
个制片厂
（迪斯尼）之所以会名扬四海或臭名昭著，是因为经营者观点非常鲜明，我觉得应该将这一
点加入领导素质之中。”对外界我们可以含糊其辞：“我们只是不喜欢而已。”但在公司内
部则丝毫含糊不得。必须观点明确，并且有配套的计划。任何决定都不能是可有可无或相对
的。
如果你了解自己的想法和愿望，那么你的确占有了优势。在这个专家横流的时代，我们跟营
养学家谈论饮食结构，将宠物交给专门的驯养员驯养，每次做出什么重大决策前都要找咨询
家商量，所以，自己的观点就显得罕见而且宝贵。小摩顿·道内因为做了脱口秀中的阿尔奇
·邦克(美国电影喜剧系列片中的一个头脑顽固、自以为是的人)，就一夜之间名利双收。并
不是人们喜欢他那种偏激、粗鲁的大男子作风(显然有些人是真的喜欢)，而是因为他有自己
的观点并且敢于表达出来。我们或许并不喜欢他的观点，但至少他有自己的看法。
谁都不会否认韦尔奇对“人”的兴趣，韦尔奇认为，这种对“人”的洞察力，或者说
敏感能力是来自他的母亲的。
“如果我拥有任何领导者的风范，可以和大家和睦相处，我觉得这都应该归功于母亲。忍耐
而又有进取心，热情而又慷慨是母亲的特点。她非常擅长分析人的性格特征。对于遇到的每
一人，她总是有所评论。她说她可以‘在一英里外嗅出骗子的气味。’”
“她对朋友非常热情慷慨；如果一个亲戚或者邻居来家里玩，称赞橱柜里的玻璃水杯款式不
错，那么母亲会毫不犹豫地将玻璃杯拿出来送给他。”
“但是另一方面，如果你得罪了她，那你就得多加小心了，她会怨恨任何一个辜负了她的信
任的人。从某种意义上来说，我继承了母亲的性格特点。”
“让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。如果只有世界上最好的策略，但是
没有合适的人选去发展、实现它，这些策略恐怕也只能光开花不结果。”
兵圣孙子说，“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任 势。”“人为先，策为后
”与“择人任势”有着异曲同工之妙。没有合适的人，再好的策略也没有意义。
美国第一银行的执行总裁认为：“我的角色是首要的人事主管，即能让恰当的人做恰当的事
。”安德鲁·卡耐基在其墓碑上刻下“长瞑于此的逝者曾将更优秀的员工吸引到其服务之中
，而不仅仅是其个人本身。”
的确，真正的领导是用各种方式把不同背景和才能的人聚集到一起，并
为其提供公平的、合理的机会，使他们贡献他们的最佳表现，实现个人目标，发挥个人潜能
的同时为组织创造价值。
“我们有着两个世界里最好的东西。我们有一个大公司的资源，同时还拥有我早年在塑料业
中所感受到的那种大家庭的和睦氛围。当我展望未来这些各式各样的业务时，我比以往任何
时候都更清楚地知道，我的成功在很大程度上都来自我所招募的员工，是他们改变了整个世
界。”
“我是经历了很多的坎坷才认识到这一点的——其间我还犯了不少的大错。我第一次招聘时
的自相矛盾就非常可笑。我最常犯的错误就是根据应聘者的外表来决定是否录用。在市场营
销方面，我有时会聘用那些外表英俊、谈吐流畅的应聘者。它们中有些确实很优秀，不过同
时也有些是徒有其表，外强中干。”
“很久以前，我对那些受过多门学科教育、有着多个学位头衔的简历十分偏爱。他们应该是
非常聪明且求知欲旺盛的人，但是他们最后总是表现出不能集中精力在某一项业务上，容易
散漫，不愿承诺，缺乏对任何一件事情的紧张与热情。”
“对于招聘经验甚少的人来说，简历确实是一件杀伤力很强的武器。”
“最后，我明白了我真正要寻找的是那些充满了热情、希望做出点成绩来的人。简历并不能
告诉你所有你想知道的情况，你必须去‘感觉’它。约翰·欧派(John Opie)，他当时是市
场开发部的经理。他35岁，不过他做这项业务已经有12年了。在我遇见他的当天，让他当全
球销售经理。在会见了他所有的区域销售经理后，我告诉欧派说，如果我是他，我会让这六
个家伙都回家。最后，有五个遭到了辞退。”
“很显然，这样做不符合常规——非常不符合常规。但是这样做震撼了整个队伍，欧派恰恰
利用这一点使整个企业有了活力。工作勤奋又大公无私的欧派逐渐成长为GE最优秀的运营
执行官之一，并最终成为我的一名副董事长。”
随着时间的推移，韦尔奇对识人用人有了更为深刻全面的见解。以至于他归结出领导人四
E说：“Energy(精力旺盛，富有激情)，Energize(心灵捕捉高手，善于激励)，E
dge(思维灵动，极具商业敏锐)，Ewcution(实施操作能力)。是的，这些都是
成就领导力的重要因素。当然，没有一个人会符合所有的要求，但每种情况下都有最合适的
人。每个人的优点可能都有相应的不如意陪伴，而每个人的不足都隐含着超常的力量。只要
领导人不是一劳永逸，而是随时随地评估、做判断，随时随地否定已有的判断，他就会有深
刻的洞察力。
一般来说，一个人的才能来源于他的天赋，而天赋又不大容易改变。但实际上，大多数人的
志气和才能都潜伏着这种能量，必须依靠外界的东西予以激发，志气一旦被激发，如果
又能加以继续关注和教育，就能发扬光大，否则终将萎缩而消失。因此，如果人们的天赋与
才能不被激发、不能保持、不能得以发扬光大，那么，其固有的才能就要变得迟钝并失去它
的力量。
爱默生说：“我最需要的，就是有人叫我去做我力所能及的事情。”去做“我”力所能及的
事情，是表现“我”的才能最好途径。拿破仑、林肯未必能做的事情，但“我”能够做，这
只要尽“我”最大的努力，发挥“我”所具的才能。我们大多数人的体内都潜伏着巨大的才
能，但这种潜能沉睡着，一旦被激发，便能做出惊人的事业来。
大概没有另一个企业像GE那样“残忍”，在每一个评估和奖励机制中都把员工分成三大
类：顶尖的20%，具有良好业绩的中间70%以及底层的10%。GE的领导们知道有必要鼓励、激
励并奖励顶尖的20%员工，并且确保激励具有良好业绩的70%员工能更上一层楼，但领导们也
同时有决心以人道的方式每一年换掉底层的10%。但是我们不得不承认：这才是创造精英人
才并使之兴盛之道。
把自己放在一个合适的位置与前程轨道上，这是大学生的洞察力如今最应该运用的地方。
