第五章第4节 天才天生有缺陷
子曰:“与其进也,不与其退也,唯何甚!人洁己以进,与其洁也,不保其往也。”(《论语·述而》)
互乡的人难以沟通,学生们看到孔子愿意见互乡来的一个童子都感到迷惑不解。孔子这段话所表达的意思是说:“肯定他的进步,不让他倒退。何必做得太过分呢?人家来是为了求进步,现在肯定他求上进,并不是认可他的过去。”
孔子面对有缺陷的人,能够宽容,给予鼓励,并能看到来人的进步。这为管理者如何使用有缺陷的人提供了最具价值的方法。管理者应该一分为二地看人,某个人在某方便的才能突出,其必定有一方面不突出。这需要管理者在使用人才时,准确把握优势和劣势,发挥其长处,避免其短处。
美国柯达公司在生产照相感光材料时,工人需要在没有光线的暗室里操作,为此培训一个熟练的工人需要相当长的时间,并且没有几个工人愿意从事这一工种。但柯达公司很快就发现盲人在暗室里能够行动自如,只要稍加培训和引导就可以上岗,而且他们通常要比常人熟练得多。
于是,柯达公司大量招聘盲人来从事感光材料的制作工作,把原来的那一部分工人调到其他部门。这样,柯达公司充分利用了盲人的特点,既为他们提供了就业机会,也大大提高了工作效率。这不能不归功于“掌门人”高明的用人策略。
由此可见,管理者只要用人得当,缺点也可以变成优点。事实上,一个人的优点和缺点不是一成不变的,而且长处和短处是相伴相生的,常见到有些长处比较突出,成就比较大的人,缺点也往往比较明显。
至于那些胆大艺高,才华非凡,但由于某种原因受人歧视、打击,而有争议的“怪才”,领导者更要理解他们的苦衷,尊重他们,为他们提供一个发挥才能的空间。如果管理者跳出传统的思维定势,从客观实际出发,有针对性地用人之短,往往能起到意想不到的效果。
据说一家公司的招聘登记表格中,有这么一栏:“你有什么短处?”有一次,一位下岗女工来应聘,在这一栏填上了“工作比较慢,快不起来。”朋友一致认为,她是不可能被录用的,谁知,最后老板亲自拍板,录用了这位女工,让她当质量管理员。
老板说,慢工出细活,她工作慢,肯定会细心,让她当质量管理员错不了,再说,她到过许多地方应聘,没有被录用,到这里被录用了,肯定会拼命地干,以后,我们公司肯定不会有退货了,结果,正如老板所预言那样,她工作成绩显著,公司的确没有退货了。
在这个案例中,老板充分发挥了“从短见长”的才智,充分发挥了各人的优势,取得了成功。管理者需要注意的,越是天才越有缺陷。有缺陷的天才就因为他有一方面的欠缺,才有了另一方面的优势。反之,样样精通的人成不了天才。因为样样都会的人意味着他样样都不会,一个人只有专注、专一、专心,他才有可能成为天才。
李响就是一个这样的人。李响在美国化工公司中国分公司担任技术员。他的专业能力很强,不仅对自己工作范围内的技术问题能够轻松解决,还时常跨部门研究,经常帮助别的部门的同事搞定科研难题。他对研究技术表现出非常人所拥有的兴趣,经常为了弄懂一个小问题,而加班到深夜。公司的领导很器重他,不仅送他去公司总部进行进修,还时常让他担任科研项目负责人。李响每次都能出色地完成。
但是李响有一个致命缺点,那就是不善于与人沟通,缺乏团队合作精神。在本部门内部,只要别人不喊着他的名字,他绝对不会说话。在他带领的科研项目中,他往往只是简单地发给大家一个任务表和计划表,就不再交代什么。部下们每次都要反反复复地找他沟通好几次。并且他很固执,当别人与他探讨技术方案的时候,无论对他提出的方案有任何反对意见,他都不接受,即使只是细小的修改他也都寸步不让。总经理感到很头痛,但却无良策。为了不限制他在技术上的发挥,只好委屈他人,任其由着自己的性格进行工作。
需要提醒的是,管理者者在用有缺点的下属时需要掌握的一个重要原则,就是要做好控制,不然就会纵容下属犯错。有家鞋厂的会计,他在管账时经常出错。但他有一个优点:交际能力很强。于是,老总把他调到营销部门。待了一年,业绩斐然。这件事在单位里传为美谈,员工们认为老总慧眼识珠,把一块石头变成了金子。但一次偶然的机会,公司让他负责购进原材料。由于他的粗疏大意,被别人以次充好,公司一下子损失一百多万。
在很多管理人看来,短就是短,但殊不知,短也是长。即所谓“尺有所长,寸有所长。”清代思想家魏源说:“不知人之短,亦不知人之长,不知人长之中之短,不知人短中之长。则不可能用人。”中国智慧充满了辩证法,就看你是否具备这样的眼光。面对有缺陷的人,让其发挥优势是管理者明智的选择,但如果能巧妙地避免其短处,甚至巧妙地使用其短处,使短处产生积极作用,则是管理者的高明之处。