第五章第2节 第一次就把事情做对，避免金钱和精力的浪费
在我们的工作中经常会出现这样的现象：
——5%的人并不是在工作，而是在制造问题，无事生非，他们是在破坏性地做。
——10%的人正在等待着什么，他们永远在等待、拖延，什么都不想做。
——20%的人正在为增加库存而工作，他们是在没有目标地工作。
——10%的人没有对公司作出贡献，他们是“盲做”、“蛮做”，虽然也在工作，却是在进行负效劳动。
——40%的人正在按照低效的标准或方法工作，他们虽然努力，却没有掌握正确有效的工作方法。
——只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高，仍需要进一步提高工作质量。
无论做什么事，都要做到位，做不到位是最令人难受的，同时也是一种浪费。在我们工作的过程中，“第一次就把事情做对”是一个应该引起足够重视的理念。如果一件事情是有意义的，现在又具备了把它做对的条件，为什么不现在就把它做对呢？
一位著名企业家说过：“给企业造成严重浪费的行为，就是员工不能第一次就把事情做对。”
的确，第一次不能把事情做对浪费了企业太多的资源。
在美国西海岸的一条商业街上，有一家著名的毛皮公司。这家公司的工作人员中有三个亲兄弟。有一天，他们的父亲来到公司要求见总经理，原因是他不明白为何同样聪明伶俐的三兄弟，薪水却不同。大儿子汤姆的周薪是300美元，小儿子杰克的周薪是200美元，而二儿子杰瑞的周薪则仅为150美元。
总经理静静地听完这位父亲的话，没有解释什么，只是对他说：“你想知道原因是吧，老人家？现在我叫他们三人做相同的事情，看完他们的表现，你会得到你想要的答案。”说完，总经理把二儿子杰瑞叫来，吩咐说：
“现在请你去调查一下停泊在港边的F船上的毛皮的数量、价格、品质，你一定要详细地记录下来，并且尽快给我答复。”
杰瑞将工作内容记录下来后转身离开了。10分钟后，他就来到总经理办公室汇报工作。他的父亲十分纳闷他的速度竟如此之快。原来，因为总经理说要尽快给答复，他离开办公室之后就利用电话查询了一下。当然，杰瑞仅用一通电话就完成了他的任务。
总经理把小儿子杰克叫来，吩咐他做同一件事。
1个小时之后，杰克回到总经理办公室。满头大汗的他气喘吁吁地解释说，他是坐公共汽车往返的，并且将F船上的货物数量、品质、价格等详细地报告出来。一旁的父亲满意地点点头，但总经理却没有什么表情。
最后，总经理把大儿子汤姆叫了进来，依然让他办同一件事。汤姆说可能要花点时间，就转身离开了。
3个小时后，汤姆回到了总经理办公室。
汤姆首先向总经理重复了杰克的报告内容，然后说，他已将船上最有价值的货品详细记录下来，为了方便总经理和货主订契约，他已请货主于明天上午10点到公司一趟。回来的路上，他又到其他两三家毛皮商公司询问了一下货物的品质、价格，并请可以做成买卖的公司负责人明天上午11点到公司。这时三兄弟的父亲看到总经理满意地点点头。
看完了三兄弟的工作表现后，不等总经理说话，这位父亲就开口说：“我想我找到了我想要的答案，再没有什么比他们的行动给我的答案更明确了。”
杰瑞和杰克虽然都基本完成了老板交代的任务，可他们并没有给公司带来利益，而且由于他们调查得不彻底，也许还要第二次、第三次甚至更多次地跑到市场上去调查，这无形中就给公司带来了资源的浪费。通过这样的对比，汤姆得到高薪更是理所应当的了。
所以说，第一次就把事情做对，是一名优秀员工必须做到的，同时也是最有效、最直接的节约方法。
企业中每一名员工的目标都应是“第一次就把事情做对”，至于如何才能做到在第一次就把事情做对，著名的质量管理大师克劳士比给了我们正确的答案：首先要知道什么是“对”，如何做才能达到“对”这个标准。
克劳士比先生讲过这样一个故事：
一次工程施工中，师傅们正在紧张地工作着。这时一位师傅手头需要一把扳手，他对身边的小徒弟说：“去，拿一把扳手。”小徒弟飞奔而去。但师傅等啊等，过了许久，小徒弟才气喘吁吁地跑回来，拿着一把巨大的扳手说：“扳手拿来了，真是不好找！”
可师傅发现这并不是他需要的扳手，他生气地说：“谁让你拿这么大的扳手呀？”小徒弟没有说话，但是显得很委屈。这时师傅才想到，自己叫徒弟拿扳手的时候，并没有告诉徒弟自己需要多大的扳手，也没有告诉徒弟到哪里去找这样的扳手。自己以为徒弟应该知道这些，可实际上徒弟并不知道。师傅明白了：问题的根源在自己，因为他并没有明确告诉徒弟做这件事情的具体要求和途径。
第二次，师傅明确地告诉徒弟，到某间库房的某个位置，拿一个多大尺码的扳手。这回，没过多久，小徒弟就拿着师傅想要的扳手回来了。
克劳士比讲这个故事的目的在于告诉人们，要想一次就把事情做对，首先必须知道什么是对的，故事中如果徒弟第一次就把拿什么样的工具以及在什么地方都问清楚，那他也就不需要再浪费第二次的时间了。
因此，每一名员工都应将“第一次就把事情做对”作为自己的工作方式和办事准则。
