第十章第三节保持激情的措施
要让员工保持长时间的工作激情很难，微软是怎么做到的呢?
微软(中国)公司总裁唐骏说：“我觉得微软整体的企业文化理念20多年来没有改变。微软的核心理念是‘激发每个员工的潜能’。什么时候才能把你的潜能激发出来，很简单，当你充满激情的时候。我曾经强调过微软(中国)的文化是激情文化。人在有激情的情况下，做事效率与没有激情完全不一样的。这就是说，激发你的潜能，当你有100%的能力的时候，希望你能做到120%。这是企业的管理理念，包含着企业文化在里面。盖茨从创建微软到现在，我认为核心的理念是没有变化的。”
唐骏还说：“我在公司里提出‘让他人变得伟大’的理念。很多公司里员工与员工之间的竞争太激烈，怎么才能实现‘让他人变得伟大’？你要去帮助别人，你都能让别人变得伟大，你不就觉得自己更伟大了吗？另外我们有一个制度配合，就是‘优秀员工评选’，公司每年会评两次，在网上不记名投票，我也会投一票。谁会拿到更多的选票？很简单，是经常帮助别人的人。微软员工最在乎这个奖，我的很多副总拿到这个奖时都是泪汪汪的，这个奖是公司内部给他的最高评价。这个奖还是员工晋升中很重要的一项考核。另外还有一个制约的制度，我们不断地提醒员工‘你不要忘了，你要去拿这个奖’，这样是一整套程序。有的人可能不在乎拿奖，但他一定会在乎提拔的。硬性、软性的套在一起很有效。很多新员工进来就会觉得：怎么那么多人愿意帮我？这在其他公司是很少的。在这种企业文化中，他也会想去帮别人。这样激情就出来了，一个人保持激情很难，如果大家都有激情，就很容易了。”
微软(中国)公司的前任总裁高群耀说：“岗位可能只有一个，涨薪也许会让你高兴15分钟，人作为社会的人，会有很多需求，比如自信心、成就感、被大家认可的感觉等。业绩好的时候希望听到赞美，希望领导知道；心烦意乱的时候，希望找人倾诉。如果满足了他们‘内在的需求’，激发出其内在的热情，则会产生长期的激励效果。”
这里就引出了培养工作激情的第二个要素——管理。一个管理老化，体制僵化，或在日常工作中充斥着勾心斗角的企业，是难以得到员工的激情的。
微软的“外在的报酬”强调公平，而“内在的报酬”则很难直接与效益挂钩，所以管理者要学会通过各种各样的途径激发它，最终目的是要发挥团队的整体作用。一位微软公司的领导曾说：“一般的公司都倾向于提拔中层干部，比如设两个处长、两个总监等等，整个组织架构的中间就渐渐鼓出个大包。职位多了就会造成混乱，老板对大家的关注就会不够，政治斗争也会随之出现，结果往往是业务很好的人拂袖而去，留下的人为争夺职位而战。这就是夸大外在的报酬所产生的负面影响”。为了防止出现此类弊病，微软试图使企业达到这样一种理想的状况：每个员工都是企业的主人，工作不是为了提职加薪、邀功请赏，而是一种自觉自愿的行为，即使老板和同事没有看到，也要努力把事情做好。
微软的员工都很渴望参加一些全球性的公司内部会议，这些会议对新员工尤其具有强大的震撼力。每个人的周围都有成千上万的人在一起交流，他们的脸上洋溢着对技术近乎痴迷的狂热和对客户发自内心的热情，这样的会议通常是在大家的欢呼、甚至是眼含热泪的情况下结束的。这些场景会激起任何人同样的感情，每个人都会自然而然地融入其中。一位微软人说：“没有这种热情，你在和客户交流的时候就很难说服他们。这种热情就来自于我所说的内在的东西。在微软工作，热情与聪明同等重要。”
培养激情还有一个不可忽视的要素，就是树立归宿感。“良禽择木而栖”，一定要是个“好”公司，才能留住“好”人才。人们在确立将来事业的目标时，都会扪心自问“这是不是我最热爱的专业?我是否愿意为这个公司全力投入?”一般而言，我们能够对自己选择的工作充满激情和想像力，对前进途中可能出现的各种艰难险阻无所畏惧。微软似乎特别能让年轻人投入热情，这当然是因为它在软件业的霸主地位。此外，还不能忽视它的企业文化能投合卓尔不群的年轻人的那种超凡志趣。
在激烈的人才竞争中，为了吸引住优秀的人才，不少企业改变传统的工作任务设计方法，用职务雕塑技巧让员工根据自己追求的生活乐趣，设计自己的工作职务，以便留住优秀的员工。在微软等高科技企业里，不少40岁左右的优秀员工相当富有，于是他们往往会提前退休。为了留住这些优秀的员工，微软公司允许他们自己设计工作职务，让他们从事自己感兴趣的工作，有效地防止了智力资产的流失，也使他们能续继保持工作的激情。
