第一章第二节员工参与是关键
微软成立之初，就对招聘超常地重视。当时，公司的赢利全靠两位编程元老Bill Gates和Paul Allen，因此所有新聘员工都必须配合好这两位创始人的工作。尽管微软2003年的目标招2 600名员工，但对于编程人员，人力资源部负责人Mike Murray说道：“我们的做法还是像只有10个人的公司在聘用第11个人一样。”
员工参与是聘用到最合适的精英的关键。公司的主要领导参与招聘活动是微软的一大特色，从副总裁一直到比尔·盖茨等所有高级管理人员都要亲自参与。微软有自己的小算盘：如果高层人士对招聘漠不关心，那么其他人就更不会重视招聘工作，这会使人力资源部门在公司中处于无关紧要的地位，影响人力资源部门人员才能的施展，降低招聘工作的水平。
微软鼓励员工举贤荐能。据《工业周刊》报道，微软约有30%的新开发人员是通过这种渠道聘到的。员工的推荐大约有50%都是很好的线索。
应聘者经过招聘人员的预试之后，还要通过公司其他员工的面试。他们会要求应聘者演示专业技能，如编码等。有时还会出点脑筋急转弯的问题，如“美国有多少个加油站”等，但不一定都要答对。他们只是想了解这些人思考和解决问题的方式。
微软的员工对于面试非常投入，希望有一种方式能客观描述公司的期望。管理开发部门的Nancy说道：“公司不同部门的经理采用的是市场上不同的招聘模式。结果，谁也闹不明白到底该用哪一种。因此我们决定开发一种适合我们经理独特要求的方式。”
1994年，在微软(澳洲)有限公司进行了一次以“才能”为基础的招聘模式。“这一工具使我们能够明确指出微软的战斗口号：我们需要工作勤奋、能用30种方法完成工作的聪明人，”Robyn说。
Robyn介绍道，微软的每位经理都会同下属一起找出员工现职要求的5至7种才能，并就今的行动计划达成一致，这样员工就能向着目标水平努力。他及他的前任也就是这样携手合作，帮他担负起微软马来西亚公司掌舵人的职责。
无论招人还是用人，微软的风格向来不拘一格，就像比尔·盖茨的衣着，怎么舒服怎么穿，形式是次要的，效果才是最重要的。微软公司在招收人才方面一向采取的重要方法就是聪明人推荐聪明人。比尔·盖茨号召公司所有杰出的人才将自己所认识的能人推荐到微软来，微软不断敞开胸怀接纳这些优秀人才，而且给那些推荐杰出人才的聪明人以优厚的奖金。这种求才若渴的招人之策也只有像比尔·盖茨这样热爱人才的人才能想得出来。
据统计，微软雇用的员工，40％是通过员工推荐的，因为聪明人了解聪明人，忠诚的员工会推荐最好的员工。所以“请你帮助提供顶尖的候选人，推荐适合我们岗位的人，可以是你自己认识的，也可以仅仅听说过他的名字。比如，你知道某个人发明创造过某项了不起的技术，听说某个人有‘电脑怪才’的称号，请把他的名字寄给我们”就是比尔·盖茨的主张。
为了把那些隐藏在世界各地的天才人物统统挖掘、吸引过来，微软公司实行一个政策——凡推荐一个研究员、高级研究员和主任研究员，微软公司将奖励3000元。
这个奖励政策对所有员工都适用。微软这一人事制度是以员工的信誉为保障的。任何人在推荐人选的时候，必须以自己的“信誉”为无形担保。滥竽充数之人，本身极难通过严格面试，就算众多考官全被蒙蔽，“三流”被当作“一流”引进公司，一经发现，即被辞退，推荐者的信誉也会受到牵连。所以，尽管公司鼓励所有人举荐亲朋，却没有人胆敢胡来。这项推荐制度的好处就是“举贤不避亲”。通过这样的层层把关，能够闯关夺魁的一定是优秀的人才，这些优秀人才构成了微软大业的核心层。
