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第11章 驭法(2)

如果没有人类进化的转变过程,我们恐怕还在原始时代打混。改变是常态,并非例外——它是人类生活必经之路,也因此创造新的机会,让我们成长和发展,同时刺激每一个人发挥潜能。

大家都经历过改变,不论是内在的(生理上、心理上和感情上),或是外在的,包括我们不断改变的生活环境,和我们生活的世界。改变有时细微而缓慢,有时突然且戏剧性,它对我们的影响可谓无所不在:家庭、人际关系、休闲和工作。

改变可能是一种非理性和无法预知的过程。它很少规规矩矩地出现,经常说风就是雨。大多数的改变和创新,都是逻辑跳跃,或是跟着感觉走的结果:微软和网际网路的发展可资证明。

管理的清单中都少不了“管理改变”这一项。假如你希望利用改变中的正面力量,你必须开诚布公,而且能够接纳新的事物。改变可能看来深具威胁,引发迷茫和失去掌控的感觉。正如同毛毛虫变成蛹,在变成美丽的蝴蝶之前,你必须经历彻底的改变。既然改变无法避免,最健康的因应之道就是拥抱它,与它周旋,最终让它为你所用。

本小节将探讨个人在面对改变时如何反应,同时挖掘与它相关的一些迷思,并且提供有效掌握重大改变的指导原则。

工作上的改变

世界愈来愈错综复杂,又瞬息万变,因此不断改变经营手法成为必要工作。改变中的地理版图、新的环境、发展中的新市场、增加中的分众消费群、精细的科技、新的立法——面对以上和其他不可胜数的新因素,我们必须快速地评估和修正方向。

改变并非始自今日——它一直是成功组织的标志。不过,改变的步伐加快了。今天做生意害怕的就是损失。不论是公司还是个人,应变能力快且强的,就是赢家。

有时候改变可以预先计划(目标设定、达成目标时间表的建立,以及进度追踪);有时候是对于环境突然改变的反应(例如市场占有率的下滑,或是竞争对手推出新产品)。两种情形的结果都无法确定,这也就是为什么成功的主管必须在不确定中求胜,而不只是单纯的应付。

只要不死抱着凡事都要求一清二楚或是明明白白,同时能将不确定和改变视为机会,而不是麻烦或是脱轨的话,你也能学会变中求胜。

“管理改变”这堂课的最佳指导老师可能是实际经验。不过,还是有一些原则可以帮助你避免常犯的错误。

有害无益的假设

如果能认清造成伤害的迷思,对于管理改变会有很大的帮助:

迷思1,管理改变是一项可有可无的额外选择:其实它不仅不是额外的选择,还是组织成功的关键。

迷思2,管理改变就是控制改变:也许你很难接受,不过那些真正需要管理的改变,结果通常都无法预料。

迷思3,改变发生的很突然:一旦发现问题,很自然地,我们会希望尽快有个对策。不过,造成改变的深层因素,绝不是一天造成的。不要犯下放弃可行计划的错误。

迷思4,解决之道一定要十全十美:如果改变的敌人之一是太早放弃,另一个更可怕的敌人则是根本不敢开始!要求十全十美根本是一种拖延的借口。假如你要等到把计划弄得完美无缺才动手,你什么事也办不成。在改变的计划中,你必须怀抱着有时得以退为进的准备。小的挫败无关紧要——只大体上朝的是正确的方向即可。

迷思5,阻力是坏预兆:相反地,当众人乐昏头的时候,管理改变的专家才会担心。当大家质疑做事方法和评估新工作要求的时候,阻力的产生是无可避免的。如果改变一开始,部属就表示他们很喜欢改变的程序,你最好放聪明些,他们不是找到了混的办法,就是根本一点也不会改变!

迷思6,本性难移:这是杀伤力最强的主观认定。挑起对人生负责的重担,因而改变自己命运的例子,在管理心理学中屡见不鲜。面对摆在眼前的奖赏(可以是物质、社会地位、心理或是情感),即使是老顽固,也能惊人地学会新把戏。

成功应变的方法

与二十年前相比,如今改变的过程所引发的威胁要小了许多。组织中现在发生什么事,大家都比较清楚,所以即使有什么改变也毋须紧张——或是失败变得没有借口。

大多数成功的改变计划都发生在企业组织的边缘,而不是核心——通常是单一的工厂、场地、部门或是小组,由主管带领他自己的班底创造出新的角色和权责。高阶主管的角色是创造出一个合适的工作环境,同时鼓励革新、培植创意、容忍失败,以及对整个组织宣布成功的好消息。

不过,四分之三的改变尝试仍旧失败,或是遇到困难。这是因为那些尝试太死板,或是造成了成员的情绪波动,因而降低士气。此外,改变通常需要比预期更长的时间,而且应该更早起步。

成功的改变计划是:

有弹性且逐步演进,持续地追踪和修正。

所有参与者的意志、力量和承诺,都必须获得一致的支持。

适时发起——而不是在组织已经病人膏盲的时候。

坚持到成果产生。

1∶1∶1

创造和维持改变的关键操之于个人。不论组织有多大,改变只有在个人深信改变是必要且可行的情况下,才会有效。在实行上,改变一个组织,意味着改变足够的成员后,因量变而导致质变。

大多数人都明了改变的必要性;假如考虑更周全一点的话,他们会非常担心组织没有检讨本身运作方式的能力!不过,成员的反应随着他们忍受不确定环境的能力,以及对情况的掌握和信任的程度,而有所差异。同时,他们因为动机和成就不同,学习的速度也产生差异。动机和成就也会影响个人适应改变的步调。

“1∶1∶1”的规则值得牢记:三分之一的人迎接改变,三分之一的人需要被劝服,还有三分之一的人不为所动。

引进改变

若要赢得他人合作,引进改变的方式相当关键。一般人需要时间先习惯改变的主张。此外,个人的工作会影响周围的人,所以除了应该事先警告执行改变计划的人之外,还要告知改变会牵涉到的其他人。

另外,你必须向别人说明他们需要改变的原因,同时让他们参与改变计划,使他们能够就所知的部分提出贡献,从而了解改变对他们的影响。单是告诉他们改变的内容是不够的。除非大家能共同参与、献身投入和准备适应与学习,计划可能因为连带引起的阻力而失败。

应付阻力

改变是生活中的常态,抵抗也是人类自然的反应!它可以成为一个有益的目标,关切事物的宣泄管道。你必须鼓励开诚布公,同时要设身处地替对方着想。

抵抗的表现形态取决于个性、过去的经验、以及对于改变清楚的程度和对于现况的感受。

阻力的形式包括主动公开的敌对、消极抵抗、退出,或无所谓。原因则涉及个人利益、缺乏信任、误解、过于保守,和防卫心态。也可能是对改变存疑,对事实有不同的认定,或是对改变效果的评估意见不同。不论原因为何,一定要弄清楚阻力产生原因,并且认真面对阻力。

改变也是一种情感问题,经常涉及要放弃长久以来的某些习惯。最琐碎不起眼的事,通常会造成最大的阻挠——调换座位,增加随手就能解决的零碎工作。

大家会逐渐习惯某套工作的方法,也许不高明,可是毕竟是他们自己发展出来的!考虑改变计划的隐含意义后,大家可能开始担心害怕。有些改变看来根本不可能达成:根本行不通嘛!他们担忧改变的过程无从预料。他们没错:是无法预料。

主管的职责是让员工明白,即使你的提议困难重重,可是也没有退路可走,所以最好的对策就是接受新方法,而不是与之对抗。

要每个人都改变一点,还是要少数人做巨大的转变,还是个问号。因为涉及的人很多,加上学习的方式、个性和动机都不一样,因此每个人改变的速度并不一致,你必须接受这个事实。大体来说,眼前表现得愈好的人,未来当他们熟悉新方法之后,也会表现得比别人出色。

当事人自动自发进行改变的时候,抵抗阻力就会消失,因此你要重视每一个人,让大家一同积极参与,并且说明改变对他们的好处何在。

当然有时候关心或是反对也是合理的。在那种情况下,你可以检讨、修改计划程序。这种意见回应会帮助一个组织了解基层运作的情况,也可以变成创新的重要资源,鼓励大家寻求问题的解决之道。

管理改变的程序

当改变发生,在达到勉强接受和最终承诺前,大家会经历震惊、拒绝和迷失方向的过程。协助别人投入改变的行列,他们可能需要:

讯息(我知道怎么回事)。

参与(我是计划的一份子)。

支持和保证(我能胜任,而且角色重要)。

指导(我知道我的职责)。

容易接触负责的人(他们尊重我的看法)。

有机会讨论程序如何影响到他们(他们关心我)。

清楚说明(他们不会让我措手不及)。

尊重他们的能力和尊严(我从来没有被迫放弃,对我真正重要的事)。

希望(我知道值得——而且我们能做得到!)。

假如行不通怎么办?

假如改变的提议行不通,你应该自问原因为何,以及你能怎么处理。

原因之一可能只是你的力气耗尽了。计划执行阶段比不上拟定计划时的风光,所以你必须准备好有反高潮的情绪,同时安抚部属,通过新鲜感不再的低潮期。你脑袋里的孩子在成形之前,需要你让它先活下去。

另一个原因可能是,你踢到了保守派的铜墙铁壁。别人也许在理智上接受你的建议,可是在计划实际执行过程中,做出情绪性地抵抗。假如发生了这种情况,你必须自问,是否尽力让别人感觉受到尊重,而且有参与感。

改变的检查表

一、准备工作

发起全面检查。

厘清新角色和职责。

为准备一个周详的训练计划。让有经验的组员参与训练——对他们产生挑战,并且提高责任感。

二、协助他人改变

事先说明改变内容、重要性和对成员的影响。尽量提供资讯。

培养共识,让部属参与计划阶段。

运用征询意见、鼓励,两种方式相互搭配,以达到劝服效果(参见第三章:推销你的想法)。

聆听别人关切的事,并且想办法解答。

安排新的角色和职责。挑战别人的同时,也让他们有参与感——参与会降低改变引发的阻力,同时鼓励更多新的解决方法。

确定资讯、知识、技能和诀窍共同分享,进而建立互信,激励众人献身投入,而不是唯唯诺诺的应声虫。

三、处理阻力

尊重别人的能力和尊严。

提供支援和保证。

确定个人的价值被重视,鼓励积极参与。说明改变将为他们带来的好处。

阻力未必总是障碍。别人的疑虑和关切并非总是无的放矢。

四、管理程序

保持弹性。持续监控追踪和修正。

大门永远为部属敞开。提供计划实行中的支援和指导,将你循循善诱的本领发挥到极致。

不要让主要成员的工作负荷过度。

提醒部属改变的原因。

不要轻易放弃。改变需要时间。

小结

改变无法避免,而且有加速的趋势。领导不仅需要接受改变,还要学习帮助他人形成同样的态度。再次重申,重点在于共同参与。假如别人从头参与,过程中自然会有一份子的感觉,而且或多或少有一些主控权。

没有人对于改变带来的压力和波动,能够装的若无其事。可是假如管理得当,大家则会将其视为挑战和冒险。

3.创造发挥能力的魔幻空间

这是你的处境吗?

我认为我组织了一个不错的班底——大家看来认真学习,而且想有成果。如果能将我的经验与他们的活力、热忱和想法结合,我们真的可以有一番作为。他们能进步,团队有绩效,大家都有一份功劳。可是这个假想的情况并没有发生。我必须带领部属,还要将他们导入正确方向,让他们的潜力充分发挥。可是该怎么做呢?

达成你的目标需要别人的协助,既然承认这个事实,你就必须创造出一个能让他们挥洒的空间。其中涉及:

设定每个人工作表现的目标,提供达成目标所需的支援和指导。

确认所需的训练和可能的发展机会,让组员有一个成长的环境。

鼓励部属开诚布公,提出建言。积极地接受改变的必要,同时允许他们犯错。

鼓舞士气。

积极聆听

好的主管必须时刻掌握状况。凭藉着聆听和对谈话内容理解的能力,做到与同事和客户维持良好关系,以及有效沟通。若想让工作做好,你至少要用一半的时间听别人说话。

如此对你和部属都有益处。细心地聆听能避免误解,节省金钱、时间和精力。当然,如果你想学新东西,你非得打开耳朵不可。假如你很清楚地让部属知道,你重视他们的意见,他们会因为觉得被尊重,而变得更有干劲。

听别人说话是一个积极主动的过程,尤其与人初次见面,或是你想少提自己的目标,而打算在最短的时间内尽量吸收对方看法的情况下。

有些人将听别人说话视为本能反应;也有些人将它看成很容易学会的技巧。事实上,两种反应都不全然正确。做个有效的聆听者必须遵循许多重要原则:

1.尽可能不打断对方的话,避免分心,让交谈顺畅。

2.展现兴趣:假如你想改善聆听技巧,你必须关心别人说的话,否则会变成太大的负担。

3.不要在心里嘀嘀咕咕,将自己发言次数降至最低。让对方把话说完,通常重点在最后几个字才会出现。避免替对方把话说完,反而应该思考他们真正想说的是什么。当谈话内容老掉牙,缺乏新意的时候,这一点尤其重要。

4.注意对方,同时运用身体语言表现你的关切,例如点头、保持视线接触,如此会让说话的人轻松些。记住,我们能从别人的脸部表情判断谈话的进展。好的聆听者不会将视线自对方身上移开,或是边听边写其他的东西。如果要做笔记,必须先向对方解释,说明自己记性差,笔记是为了扼要记录谈话内容。

5.表现支持:展现兴趣,并且鼓励对方多说。

6.确认:重覆对方刚说过的话,尽量用对方所使用的字眼。让对方了解你听到的和他想说的一致。

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