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第22章 现场管理精细化(2)

在设备管理中,“我操作、你维修”就是定岗定员带来的问题。定岗定员本身就捆绑了员工的手脚。如果每个员工对企业的生产流程知道得多一点,那么当一个员工请假或者生病时,其他员工就可以很快接替他,起到相互补充的作用,这不仅给调度带来保证,同时有助于保证生产的稳定性。

综上所述,少人化应注意以下方面:制订简单作业标准化;在一个地方集中作业,管理多个工程;进行轮换作业,培养多能型人才;抛弃“这个工程需要由多少人员编成”的定员制方法。

现场管理工具的应用

6S管理——使现场的浪费看得见

1.6S管理的具体内容

(1)整理(Seiri):区分用与不用的物品,不用的坚决清离,现场只保留用的物品。

(2)整顿(Seiton):把要用的物品,按规定位置摆放整齐,并做好标识,便于管理、使用。

(3)清扫(Seiso):扫除现场、设备等生产要素的脏污部位,要保持干净、整洁。

清扫中有两个非常重要的原则:第一,划分每个员工的责任区,如某设备是某员工操作的,那么他就有责任对其进行打扫,保持干净;第二,每个人有公共的轮值区域。企业中的公共区域,如厕所、通道、走廊、阅览室、会议室等大家都会使用的地方,每个人都有责任将其清扫干净,企业可以采用轮值制。遵循上述两条原则后,公司里就不需要清洁工了。这也应了管理中的两句俗语,“检验员越多,返工率越高;清洁工越多,员工越懒。”

(4)清洁(Seiketsu):维持以上整理、整顿、清扫后的局面。

(5)素养(Shitsuke):每个人都要遵守公司的规章制度,养成良好的工作习惯。

(6)安全(Security):按操作规程工作,避免事故发生。

2.6S管理的实施技巧

相信很多企业都做过6S管理,但却收效甚微。为什么呢?主要还是因为方法错误,另外企业没有实现6S管理与企业文化融合也是原因之一。企业在推行6S之初,向员工进行宣传是非常重要的,即通过各种宣传方式,在企业中营造实行6S的氛围。

有这样一家公司,推行6S之初,要求员工每天上下班都喊口号,达成共识,形成一个6S的环境。这些口号,朗朗上口,容易记忆:

只有整理没整顿,物品真难找得到;

只有整顿没整理,无法取舍乱糟糟;

整理整顿没清扫,物品使用不可靠;

6S之效果怎保证,清洁出来献一招;

标准作业练素养,安全生产最重要;

日积月累勤改善,公司管理水平高。

针对6S的推行,企业也有相应的口号:

工作效率想提高,整理整顿先做好。

清扫清洁大家做,安全环境真不错。

培养良好素养,营造团队力量。

全力以赴,追求卓越。

严格自律,从我做起。

通过这些口号,让员工对6S有了非常具体的了解。口号浅显易懂,大大增强了员工在这方面的意识,使6S在企业中的推行更加顺利。

6S管理起源于日本,在这方面做得最好的当数丰田公司。当然,由于国情不同,所以在推行过程中会存在差异。从性格方面来说,中国人很有怀疑精神,善于选择,但也造成不愿意相信别人的结果。比如,公司准备推行6S或者5S,很多员工会表示怀疑,觉得这有用吗?认为肯定没什么效果。基于此,企业推行的前提应该是消除这种怀疑,让员工充满信心。那么如何消除这种怀疑呢?可以从试点开始。

所谓试点,就是在小范围内先实行。范围小、成本低,容易看到结果。如果失败,就改善;如果成功了,就大范围推广。6S在企业中进行推广时,同样可以运用先在小范围内实行这种方式,让所有人都看到效果后,怀疑自然就消除了。

另外,选择试点部门也有讲究,不能挑选各方面已经做得很好的部门,因为即使推广6S效果很好,员工也不会认为这是6S的功劳,而会认为部门本来就好。所以,应该挑选有较大改善空间的部门,这样才能突显6S的作用。

选出试点部门后,要对员工进行各方面的培训和训练。我们都知道要遵守交通规则,红灯停,绿灯行。可是当对面的红灯亮了,马路上没有车辆通过时,行人会怎么做?有的人会强行通过,这就叫不懂规矩,没有规则意识,这会给管理带来很大的困难。

此时,企业可以采用“军体化”进行规范,即借鉴军队的管理方式。如以一个车间为单位,配发迷彩服,聘请一些军官,走进企业对员工进行训练。

将军官请到企业中

我曾辅导过某知名企业,它的工厂所在地有驻军,企业人力资源总监说,该地驻军的参谋长和公司高层的关系非常好。于是就联系他,想请几名部队里的军官来帮助企业做些辅导。参谋长说,部队别的没有,军官倒是很多,就给安排了两个。

这两个军官曾经在天安门国旗班仪仗队服役,后来转到该军区担任职业军官。这两个军官来了后,公司的女工都相当听话。我认为,如果企业中女工多,那就一定要找一个帅一点的军官来训练;如果男员工多,那就应该找一个美女教官来训练,这样会达到相当不错的效果。

立正、稍息、向右看齐……是挺有意思的,同时要求员工穿迷彩服上下班,这样可以训练他们的团队意识。

另外要邀请礼仪老师走进企业,男老师教男员工,女老师教女员工,教大家如何握手、如何问候、如何打招呼、如何走路,甚至请美容大师教女工如何化妆等。

通过种种训练,员工的各方面都得到了很大的提升。

在6S中,整理、整顿、清扫都只是个过程,提高素质才是最重要的结果。所以如例子中那样训练,不仅可以调动员工的积极性,还可以使企业成为学习型企业。空姐的素质高不高?高。其实她们的高素质也是通过各种训练培养出来的,很重要的一项训练就是军体化训练,此外还有商务礼仪和素质礼仪等训练。

工业工程——保证现场的工作效率

所谓工业工程(简称IE),是指对企业内的人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。工业工程研究的目标是使生产系统投入要素得到有效利用,降低成本,保证产品质量和安全,提高效率,获得最佳收益。

工业工程的研究内容主要包括动作分析、时间分析、程序分析、工厂布置、搬运设计等。作为工厂管理者,务必要懂得工业工程技术,这样才能懂得什么是效率。其中,方法标准、时间标准非常重要,它们最终会将人、机、物全部运用于有价值的工作上,并为其他工业工程技术的运用奠定基础。

目视管理——把问题摆到明处

目视管理是用图形、图表等视觉感应,确定目前状态,并立即进行判断,使问题得到迅速解决的管理方法。企业经常由于现场异常或问题点较难被发现,延误处理问题的机会,忽视产生不良品的征兆,而目视管理正是阻止以下问题出现的方法:品质,异常及问题的浮现化;成本,浪费、不均,不合理浮显化;交期,延误及进度状况明确化;安全,标示出事故次数及灾害状况以强化意识;士气,团队意识和人员合作态度信念化。

目视管理有如下实施要点:设定工作现场目标;从5S开始,彻底做好物品放置方法的标示;物流和人流去向明确;基准要明确化标示;异常状态的警告及标示。

目视管理可以用于以下管理领域。

第一,作业管理:利用照片、图片制成标准书,将工具、零件的放置按照颜色进行管理;安装异常报警电灯;挑选限度样本;利用区域、颜色进行棚架标示;半成品放置标示;设计控制图标示及控制管理;制订人员配置图;危险区域标示;物流放置标示。

第二,过程管理:生产进度管理板、生产计划板、总产量标示板、工作指示板。

第三,品质管理:检验、工具、量具管理,不良品样本,不良的直方图管理,检验仪器的精度标示及校验标签,问题异常分析。

第四,设计管理:加油口的颜色标示、操作台上现有物品的顺序指引、危险动作的颜色区分、换模部位与固定部位的颜色区分、定期保养标示;发生异常时停止及启动的指示灯、螺栓的配合记号。

其他现场管理工具

1.看板管理——让每个人看到改善的点点滴滴

看板管理,就是把希望管理的项目,通过各类管理板展示出来,使所有人都能知道企业管理状态的一种管理方法。看板管理是一流现场管理的重要组成部分,是增加客户信心及在企业内部营造竞争氛围,提高管理透明度的一种非常重要的手段。

一般看板上应列明以下内容:

(1)质量信息:每日、每周及每月的不合格品数量和趋势图,以及改善目标。应将不合格品的实物陈列出来,给所有员工看。

(2)成本信息:生产能力数值、趋势图,以及目标。

(3)交货期信息:每日生产图表。

(4)机器故障次数、趋势图,以及目标。

(5)设备综合效率。

(6)QCC活动。

2.走动管理与“三现主义”——发现问题马上解决

走动管理是指在工作现场来回走动,及时发现,并解决问题的一种管理方式。工厂的现场管理一定是走动管理。

“三现主义”,即现时、现场(地)、现物(象),当事情发生时,应立即(现时)去现场查看。

3.有问必答——找出问题的根源

遇到问题时,要穷追不舍地追问为什么,直到挖掘出问题的根源为止。

“为何你将铁屑洒在地面上?”

“因为地面有点滑,不安全。”

“为什么地面会滑,不安全?”

“因为那儿有油渍。”

“为什么会有油渍?”

“因为机器在滴油。”

“这些油是从哪来的?”

“油是从联结器泄漏出来的。”

“为什么会泄漏?”

“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”

4.防呆纠错——低级错误不容忽视

企业要严格执行防呆纠错机制。对于低级错误,纠正不难,难的是预防其发生,难的是在意识上不要忽视它。所以,请记住以下要点:

(1)越简单越容易出错;

(2)越简单越要做到极致;

(3)运用设备的报警与提示唤醒自我意识。

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