设备管理理念
精细化的设备管理理念
1.传统设备管理思想
最典型的传统设备管理思想包括两种：成群结队的机修工和“我操作，你维修”的管理思想。
2.现代设备管理理念
（1）“3W”设备管理体系。
“3W”即“我操作、我维修、我保养”。由过去的“我操作、你维修”到现在让员工全部负责。那么是否还要保留原有的机修工呢？答案是要保留，但角色可以转变一下。
（2）机修工要转变角色。
机修工，从字面上来看，就是修理者。在现代设备管理理念下，机修工不仅改变了名字，也改变了职责。机修工逐渐向设备管理员，甚至是设备工程师转变。
设备管理员有两个重要职责：辅导员工保养设备，教会员工在使用过程中如何保养设备，让他们学会分解设备，将设备结构通过图表等生动的形式向员工进行介绍；设备优化与技改，这是作为设备管理员最重要的职责，要不断提高技能，成为企业研发改革的推动力。
第一个职责只占设备管理员工作的40%，而其他60%才是设备管理员最重要的工作。要不断提高员工的能力，员工进步了，企业才能由过去的只会操作设备走向“我操作、我维修、我保养”的现代设备管理体系。
3.明确设备维修责任
在企业中，对设备的维修工作有大修和小修，那么大修谁负责，小修谁负责，这是一定要界定清楚的。
员工操作设备，就好比骑摩托车，摩托车上有一个挡泥板，防止我们在行驶时泥水溅到裤角，起到保护作用。可是有一天挡泥板歪了，需要修理，那就是小修；如果有一天摩托车无法行驶，却又找不到问题时，就要送到专业的修理部去，这就是大修。在设备修理中，设备出现小问题，就是小修，由员工自己负责就可以，但是对设备的大修就要由设备供应商来负责了。也就是说，谁把设备卖给企业，谁就要负责设备的大修，这也是售后服务的一部分。
那么如何让员工对自己的设备产生亲切感，时刻关注它的情况呢？这就需要TPM理论了。
曾经有位老板提出一个问题，很具代表性，可能也有很多人遇到这个问题。他说，当年，自己大学毕业后就到一家国有企业担当机修工。当时几十个机修工，一天到晚钻研设备，那时就想，老是这样可不行，应该让员工自己也多钻研设备，要懂得维修，但一直没实现。后来下海创业，成立了自己的公司，虽然公司规模变大了，但是这个老板始终在考虑机修工的问题。虽然很想实行“3W”设备管理理念，但是实行起来有一定困难，员工根本不接受。员工认为原来两个人负责一台设备，现在一个人负责，凭什么呀！
如何才能让员工心甘情愿地接受这一理念？
其实转变员工的观念并不需要什么高深莫测的理论，重要的是要让员工产生共鸣，那就需要TPM了。假设每一个员工都有两个“老婆”，一个老婆在家里，另一个“老婆”在厂里。厂里的“老婆”是谁呢？是设备。如果员工把设备当“老婆”一样对待，就不会不接受“3W”设备管理理念了。于是这个老板就安排办公室主任做宣传，把这句话写到看板上。不久这句话就引起了员工的兴趣，有的员工在回家后，和老婆开玩笑地说，我在厂里又找了个“老婆”，以后我对你的关心就少一点，对它的关心多一点。他的老婆很生气，后来一追问，才得知原来指的是厂里的设备。
TPM理念让员工走近设备，与设备产生亲近感。谁都不愿意看到自己的老婆经常生病、住院。对于设备这个“老婆”，员工自然也会想办法尽量减少维修次数。德国企业的员工每次下班的时候，都会将手放在设备上说：“谢谢，我下班了。”用这种感情去对待设备，一定能将设备维护好、保养好。
要想打造有思想、有素质的员工，就先要让员工亲近设备，把设备当作“老婆”一样照顾，这样才可以消除企业在设备方面的巨大浪费。在大部分企业里，如果落实了“我操作、我维修、我保养”的理念，就会发现设备出现故障的频率非常低，同时，也降低了设备的成本浪费。
消除设备九大浪费
设备的浪费主要集中在以下九个方面：
第一，设备故障；
第二，段区调整；
第三，品质故障；
第四，物流断源；
第五，量具不良；
第六，启动浪费；
第七，点停浪费；
第八，速度低下的浪费；
第九，不良品的浪费。
这些浪费都是企业长期施行“我操作、你维修”的传统设备管理思想造成的。如果实现“3W”设备管理理念，那么设备管理员，就能从维修中解放出来，把大量的时间用在优化设备、技改设备，让设备为企业赚钱。
做好设备管理工作
设备的初期管理
设备的初期管理是指在对设备和产品进行再投入使用前，为了确保设备的性能稳定，批量生产不出现不良品等情况而做的前期防范性工作。
设备的初期管理主要包括：设备的规划、设备的选择评估、设备的采购、设备调试验收、设备试产期管理等。
在很多精益生产的企业内部，你会发现它的设备不是买来的，而是自己设计、自己制造的。那么设备是谁设计、制造的呢？是A类员工中晋升的人员——设备工程师研发、制造的。只有最好的员工才知道什么样的设备是最有价值的。相比之下，大多数企业很难做到这一点。那怎么办？只能做好设备的初期管理，把想要的设备设计好，交给设备制造商，以便他们制造出符合需求的设备。
设备的专业管理
1.设备优化的关键是消除瓶颈
在设备的专业管理中，主要强调设备管理部门的工作职能。在传统的设备管理中，设备管理部门的主要职能是维修；那么进行精细化管理后，设备管理部门的职能要进行转换，要将大部分精力放在对设备的优化和技改中来，以便提高设备的使用率和生产率。
如何做到对设备的优化和技改，如何提高设备效率呢？
众所周知，流程的效率往往取决于瓶颈设备。什么是瓶颈设备呢？最慢和最快的设备都是瓶颈设备。所以，既要消除最慢，也要消除最快，从而实现均衡生产，保证生产过程的顺利进行。这就要计算好设备的节拍，制订可以控制产量的措施。
比如，有20个人排队去天安门。第一个人可能已经到天安门了，可第二个人还远着呢，那么第一个人就是一个瓶颈。第二个人慢，是因为鞋带开了，于是后面的人就一直等着，以至于这20个人不能同时到达目的地，这也是瓶颈。如何遏制、消除瓶颈呢？鞋带开了也不要系，第二个人要看着第一个人的脚后跟，一个跟着一个走，要控制节拍，这样就可以控制、消除瓶颈。消除设备中的瓶颈是设备优化的重要举措。
2.柔性生产
精益化企业的设备优化，要遵循一个哲学原则：因需要而存在。凡是能满足订单需要的所有设备都是有价值的。
很多人都去过水果批发市场，在那里有这样一种现象：有的人专门卖西瓜，有的人又卖苹果，又卖香蕉，还卖梨子。专卖西瓜的人在企业生产中，叫单元生产；而卖苹果、卖香蕉，又卖梨子的人叫多元化混合生产。这种单元生产、多元化混合生产，与流水线生产共存的现象，就是企业对设备进行优化得来的结果，即柔性生产。
订单进入企业后，首先要进入一个系统，叫VE价值评估中心。VE，即价值工程，它从哪里来？从IE发展而来。IE，即工业工程。进入VE的价值评估中心，是为了评估这个订单谁做更挣钱。比如某个订单通过评估发现，让流水线做赚8元，多元化做赚16元，单元做挣24元。那么让谁做？答案很明显，给单元生产做。评估后，交由单元生产，让其自己制订计划，完成生产，这就是柔性生产。
企业的柔性生产是建立在设备优化基础上的。设置现场不是为了好看，而是为了赚钱，所以现场要因地制宜，物料的摆放要考虑减少搬运时间，设备的布置、距离要考虑科学性和效率性。在很多精益化企业中，整个工装现场是按U字设置的，这样设置可以减少搬运时间，员工一转身就能拿到半成品，这是设备工程师、设备管理中心对设备进行优化时的研究结果。如果设备管理人员每天忙于维修，那么就没有时间做价值性的思考和研究工作，而通过“3W”设备管理理念，设备管理员有充分的时间做设备的优化和技改工作，便于提升设备的整体效率，这就是专业管理。
具体来说，设备的专业管理包括：设备的整修、性能校正与改善，制订定期保养日程、校正设备的实施精度，协助二级保养人员，设备优化与技改，委托外部、专家对设备进行修理、保养等。
设备的一级与二级保养
企业的自主管理是使员工对设备、工厂、现场进行有效的自觉管理、维护和改善，从而使现场和设备维持在最理想的状态的一种良好的工作习惯和内在素质。
1.一级保养，员工自主
（1）每日工作前的检查包括：将尘埃、污物擦拭干净，设备滑动部分的清洁与润滑；不必要的物品不放置于设备、传动部位或管线上；检查润滑系统是否足够；检查各部位螺丝是否松动；空转试车是否正常，传动部分有无异状或异声。
（2）工作中的检查包括：不得有超越设备性能范围外的工作；因故离开机器时，应请人照看设备或停机；注意运转情况，是否有异声、振动、松动等情况；轴承或滑动部位有无发烫现象；油路系统畅通与否；注意加工物的优劣，以决定是否停机；发现不良品，应立即报告。
（3）工作后的检查包括：取下工作物；清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境；检视设备各部位是否正常；工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置；擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。
2.二级保养，班组长负责
二级保养强调监督、督促，主要包括，督促一级保养人员并指导；特殊部位的润滑及定期换油；突发故障的排除及精度的调整；一级保养人员异常报告的处理；机件损坏时，依情况需要自行处理或报告上级主管处理；每日上午九点以前检查一级保养人员的绩效，并做记录；新设备的安装与试用。
TPM（全面生产保全）
TPM的发展史
关于TPM的含义，有不同的说法。
第一，美国的TPM。它带有一定局限性，是以生产部门为中心的设备管理，指车间里生产一线的、纯粹的设备管理，所以也叫全面设备管理。
第二，日本的TPM。日本的丰田公司借鉴了美国的TPM，并将其导入丰田内部，后来发展到不仅仅是生产部门的设备管理，还是全公司的设备管理，包括办公室的打字机、油印机、车队的车辆等，因此，也叫全面设备保全。日本的TPM是以全公司为中心的设备管理，是个非常庞大系统，有八大支柱、三大基石，而丰田公司用了至少20年的时间去发展它，
准确理解TPM的含义
本书所讲的TPM含义如下：
T：Total，即全员参与；
P：Productive，即生产性；
M：Maintenance，即保全，也可以称为全面生产保全。
TPM指的是全员参与的生产性保全活动，指公司生产、开发、设计、销售及管理等部门，从最高管理层到一线员工全员参与的重复性的小团队活动，该活动以追求生产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系，成为故障为“零”、浪费为“零”、不良为“零”的高效企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型企业。
实施TPM要讲方法
TPM的目标是实现三个“零”故障为“零”、浪费为“零”、不良为“零”。要实现这个目标，就要发动所有员工。如何提高员工参与的积极性呢？可以选择合适的奖励机制，具体来讲，就是提案改善活动。首先，通过这个活动让员工自觉行动起来，勇于提案，然后，根据提案的质量，给予不同的奖励，有人把这称为是对员工的“利诱管理”。
需要强调的是，不能随意地用金钱提高员工的积极性，因为它会助长员工得寸进尺的欲望。如果必须用金钱提高员工积极性，那就要有制度性的保障。
“奖金”VS“制度”
某天，有一家企业的订单总是做不出来，客户很着急，已经打了几遍电话，如果今天夜里12点不发货就要索赔。老板吓坏了，赶紧问这个单子为什么总是做不出来。原来是员工不出力造成的。为了能够及时完成任务，老板规定今天夜里12点如果能发货，那么每个人奖励100元，结果如何呢？结果顺利交货了。老板认为这招很好用，下次还要再用。但老板不知道，员工的欲望从此被他点燃了。一个月后，同样的事情又出现了，老板一着急又要用上次的方法。可是员工说，别忙，慢慢来，这次老板不给150元，就不交货。这是随意用金钱提高士气造成的。
后来，这家企业规定每位员工每个月要写10个提案。如天花板脱落、漏水等。每个提案奖励5元。开始推行的时候，员工积极性非常高，写了非常多的提案。可是三天后就没有提案了。这是为什么呢？后来有个员工找到我说，公司颁布了这个规定后，我每天不是写10个而是写20个，这样公司就应该给我100元，但是其实我写的很多都是假的，这样公司能给我钱吗？其实，问题就在这，员工会对规定产生质疑，第一，假的提案也给钱吗？第二，我写的提案是真的，可公司说是假的，不给我钱，我不是白写了嘛！
为了消除员工的后顾之忧。公司重新规定，每个员工每个月写10个提案，每个提案奖励5元人民币，谁的提案谁负责，并在后面声明：假的也付钱。
那员工会不会写？当然会，这样提案箱装得满满的。刚开始可能有很多假的，但过了一段时间后，大部分就都是真的了。原因很简单，假的和真的提案哪个要动脑子呢？
当然是假的。假设一千个员工半个月来，都去编的话，头都要编痛了。而且重点是，谁提案谁改善。光提不行，还要改善，改善后，再给钱。这样的话，员工就不会胡编乱造了。这个制度实施以后，效果很好。最后，该企业成为一家真正意义上的改善型企业，并将今后一两年内企业可能出现的潜在问题消除在了萌芽状态。
