第二篇柔性何享健 第三章变易之道7
由管控模式向控股公司转型
何享健是美的改革创新理念最坚定的倡导者与执行者，他将创新的观念贯彻到企业发展的整个过程当中，不仅使美的的创新文化有了广度和深度，而且形成了一种创新无止境的大好局面。
从1997年前实行责任制考核模式，到1997年后实行的事业部制，美的初步完成了整个管理机制的重大变革，从根本上解决了管理体系长期存在的管理不到位、沟通不畅、职责混乱的问题。后来，美的又将事业部管理机制改成超事业部运作模式，实现了生产和管理齐头并进的局面。迄今为止，美的经过40余年的不断变革创新，其战略结构已初见雏形。
美的的运作模式随着企业的发展不断创新，形成了多产业、多区域、多层级的经营模式。但随着美的1200亿销售目标的临近完成，企业面临着实现1200亿后如何继续保持可持续发展的新课题。经过缜密思考，何享健提出了管控模式向控股公司转型的方案。
根据企业发展需要，2006年7月底，美的对公司经营模式进行了大幅度的变革调整，整个集团朝着控股公司转型的变革方向迈出了具有战略意义的一步。总部向二级平台进一步放权，同时强化二级平台的职能和权力；二级平台对三级经营单位进一步下放权力，使经营单位成为产品经营的主体。这样，美的通过权力下放，进一步激活了基层经营单位的战斗细胞，使整个公司各部门都能在一个相对独立的空间里充分施展自己的才华。这对于美的来说，是一次重大的变革。
回顾美的的发展历程，我们很容易就会形成这样的印象：充分放权是美的历次变革的一个主题，也是美的40余年来取得辉煌成就的一大法宝。此次向控股公司转型的变革也不例外，它充分发挥了三级经营单位的作用。
何享健曾明确指出：“作为未来控股股东的集团，要向下属单位充分放权，将经营管控的主体委托给二级平台。按照这一变革方向，今后集团将主要从事资本经营，追求集团整体利益价值的最大化，定位为价值管理的主体。而二级平台则是产业经营的主体，负责对经营单位的战略牵引。三级经营单位为产品经营主体，追求企业的成长和利润的最大化。”
当然，要保证企业持续、健康、稳步地发展，就要在充分放权，激发各单位活力的同时，绝不能对企业运作的所有环节放手不管。相反，该管的不但不能下放，而且必须加强。
譬如，美的基本制度建设、财务监控、审计监察、信息化建设，以及公共服务职能等都必须加以强化。总而言之，就是将与经营相关业务和权限全部下放，在充分激发各单位经营活力的同时，集团必须注意对整体价值的把控，要逐步构建董事会、监事会、经营层“三权分立”的运作机制，形成决策、监控和经营的“三权分立”模式。如果只有放权，没有监控，美的就无法持续有效地发展，就可能导致不可挽回的损失。
综观经济发展史，我们发现，由于监管不力而造成资产流失的企业比比皆是。如美国世界500强企业安然公司的倒闭、英国巴林银行的垮台、美国泰科公司的徇私舞弊案等，都是由于企业总部缺乏有效的风险管理、内部控制、完善的财务体系、监管体系等而最终导致企业土崩瓦解。
从美的的发展历程来看，这次大变革是美的从优秀到卓越的关键，也是美的基业常青的根本。它在美的成功运作，让今日的美的焕发出勃勃生机。虽然现在形势一片大好，但是美的并没有因此松懈，因为在这一转型过程中，随着内外部环境的不断变化，将会出现很多新的问题，美的需要继续顺应形势不断变革创新，需要在各种配套制度健全的基础上，凭借经营团队的智慧去解决、去超越。
有人说过，企业不断高速发展，风险非常大，好比行驶在高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻车。而要想不翻车，唯一的选择就是要不断创新。
当然，企业创新也有风险，但并不是说不创新就没有风险，相反，不创新风险会更大。美的有一种文化氛围，使所有的人认识到必须战胜自我去创新，如果不创新，就没有立足之地。这就是美的和其他企业不一样的地方。
未来的路会更艰难，未来的竞争也会更加激烈残酷，这需要美的的领军者们不断开拓进取，用创新科技引领一个时代的潮流。
