第一篇刚性董明珠 第六章用最笨的方法铸就品牌2
用最笨的方法造空调
1991年，格力电器刚刚成立的时候，一条破旧的窗机生产线年产能不过2万台，而竞争对手已经达到几十万台甚至上百万台的产量。格力经营举步维艰，甚至连员工的工资都快发不出来，多次到银行借款都被别人婉拒，或者干脆吃闭门羹。
但格力创业者们没有气馁，在公司成立之初的一次全体员工大会上，朱江洪慷慨激昂地说：“既然选择了做空调这条道路，我们就要义无反顾地走下去，做好它，并做成中国最好的空调！”
靠着这样的信念，格力的设计人员夜以继日地边设计边出图，困了趴在桌上打个盹，饿了吃点方便面；为了赶进度，二楼还在施工，一楼就已经开始投产了。
20世纪90年代初，整个空调市场形势一片大好，属于卖方市场，产品还没下线，就已经有大批订单等着，无论质量好坏统统被搬上货车销往全国各地。创立之初的格力还处在模仿制造期，为了赶产量，在质量上就不可避免地遇到令人尴尬的问题。
例如，有些刚安装的格力窗机居然无法启动。经过检查，发现是在运输过程中空调的铜管被震断了。最难堪的事情发生在1994年，在意大利首都罗马，一家正在装修、即将开业的餐厅里，当工人们正在安装从中国运来的格力空调时，一台正在试运行的空调发出“哗哗”的响声。
当时朱江洪正好在意大利进行用户调查。客户盛怒之下将他奚落了一番，面红耳赤的朱江洪亲自拆机检查，机子打开后，大家都傻眼了——一块海绵正在风叶上飘动。
得罪客户的罪魁祸首居然是一块没有粘紧的海绵，这种耻辱让朱江洪痛定思痛，下了一个影响企业发展的关键性决定：狠抓质量，打造精品。
从1995年开始，格力开始了全面的质量整顿。当年底，格力公司开始推行精品战略，制定了《总经理十二条禁令》，对生产过程中最容易发生问题的操作做了严格规定，任何员工只要违反其中的一条，一律予以辞退或开除。
这并不是一份用来摆设的文件，不少员工因为这份禁令离开了格力。当时就有一个曾被评为先进个人的员工，因为没有给两器(冷凝器和蒸发器)盖防尘的零件而违反了《禁令》，“第八条严禁违反制冷系统防尘防水操作规范”，遗憾地走出了格力的大门。在格力人看来，质量管理没有人情可讲。
一台空调是由成百上千个零部件组成，每个零部件合格与否直接决定着整机的性能。
为了控制零部件的产品质量，格力还建立了行业独一无二的零部件筛选分厂，这个分厂对进厂的每一个零配件都要质量“过滤”，连最小的电容都不漏过。为此，格力还成立了质量宪兵队，由朱江洪亲自担任宪兵队队长，专门监督检查各环节中的质量问题。这个举措被外界评论为“最笨的方法”，而格力人就是要用“最笨的方法”制造出最好的空调。
在质量管理方面，同为家电企业的海尔很早就以重视质量闻名业界。张瑞敏有位朋友在他那里买冰箱，但挑了很多都存在各种各样的毛病。朋友走后，张瑞敏将库房里的400多台冰箱全部检查一遍，结果发现有76台冰箱存在不同程度的问题。
面对这种情况，有人提议把这些冰箱以低价处理给职工。当时，把残次品低价格处理是很多生产厂家普遍采用的办法，但张瑞敏不同意。他一声令下，76台冰箱被砸成了废铁。当时，一台冰箱的价格是800多元，相当于一个职工两年的工资，很多职工砸冰箱时都心疼得流下了眼泪。
格力在质量上的决心和力度与海尔相比毫不逊色。为了严把产品质量，格力下设的技术部、质检部、企管办、总装分厂联合向公司实行空调器质量承包。为了提高质量意识，朱江洪让人在总装分厂厂部放了一把大铁锤，只要有一件产品质量不达标，就由这四个分部的负责人当众用这把大铁锤砸烂产品，并对有关负责人进行处罚。若是质量达标了，就给予重奖。
“要让消费者觉得买格力的产品就是买放心、买舒心。交到消费者手里的产品一定是百分之百放心的产品，我们绝不能把消费者当试验品！”这是朱江洪常说的一句话。技术出身的他如此重视产品质量，我们可以理解，而营销出身的董明珠也十分重视产品质量，这就需要认真分析一下。
一般说来，一个企业内部会有众多的部门，每个部门都是必不可少的，出于这个原因，很多人总是在哪个部门更重要上持有不同的观点。以销售部和质量部为例，最常见的争论就是销售部认为没有自己对市场的开拓，产品质量再好也卖不出去；质量部则认为没有过硬的产品质量，销售能力再强也是巧妇难为无米之炊。
这两种认识都没有错误，但都不全面。董明珠明确提出：“仅仅营销还不够，产品才是第一。”其实，从广义上来说，“营销”是包含“产品”这个概念的。董明珠如此说的目的就是想进一步强调“产品”的决定性作用。质量是一个产品销售的前提，任何产品，只有具备了过硬的质量，才有可能卖个好价格，才敢跟渠道大户叫板，才敢说花钱的广告促销比不上消费者的口碑促销。这样看来，习惯于从全局思考问题的董明珠重视产品质量，也就不足为怪了。
“我们始终坚守这样的信念——只有质量才是企业的灵魂。从质量入手提升品牌含金量，以高质量开拓市场，赢得消费者。”董明珠这样说道。
