第一篇刚性董明珠 第五章我定规则我就赢7
“削藩”的真实目的
“企业的发展就是这样，总会有乌云遮眼的时候，但也总会有云开雾散的一天。越是单纯的东西，越需要一个人付出百倍的努力去捍卫它，把一种单纯的信念贯穿于企业的发展中往往需要付出并不简单的代价。只要你坚持按自己的理想走下去，就一定会有成功的那一天。”这是董明珠说过的一段话，她一直也是这么做的。
自1997年开始，格力就已形成独具一格的股份制区域性销售公司模式。在全国各省选定几家大的经销商，与它们合资组建省际销售分公司，结成所谓命运共同体，共同操控市场。格力只输出品牌和管理，在各销售分公司中占有少许股份。
此后，格力仰仗这套模式攻城略地，屡创新高。但是，到2004年，随着市场形势的不断变化，空调利润不断减少，各厂家必须减少流通环节才能够获利，因此格力想逐步越过省级经销商，直接与地区级和县级经销商建立更为紧密的联系。
2004年8月，南方天气非常炎热，各空调厂家已开始紧锣密鼓地筹划下一个冷冻年度。而在刚刚过去的冷冻年度，格力无疑是业内公认的销售老大，但是一贯低调的格力并不满足，开始对广州、深圳及东莞等地销售公司动大手术。8月19日，通过一系列的人事变动，董明珠牢牢掌控了整个广东市场。
格力对此的解释是，广州是格力的大本营，但销售业绩一直没有达到理想的目标，与企业的定位不相符，所以要作策略调整，而且这次只是换了人而已，格力的销售模式并没有发生根本变化。
董明珠也表示，格力不是绝对控股，只是增加一些股东，将原来相对分散的分公司整合在一起，令资源可以更充分地利用。难道格力的真实意图是通过吸收其他实力小的经销商参股，削弱原大股东的地位？这些股东均为小股东，不足以跟格力叫板，实际上操控权便牢牢掌握在格力手中。
这种情况，让人不由得想起在2001年4月中旬发生的安徽格力与格力总部的矛盾冲突。4月16日下午，格力方面不允许准备辞职的安徽格力总经理余志华回家，安徽格力与格力总部的矛盾开始激化。格力总部在4月17日强行封了安徽格力的银行账户和仓库，并不准办公，安徽格力至此彻底停止营业。4月18日，安徽格力原财务部长（由珠海格力派出）被免职。4月20日，董明珠到安徽格力布置工作时，与余志华等人发生激烈争执。
其后，格力总部认定余志华在经营管理中违规越权，董明珠随即宣布安徽格力所有公司印鉴作废，终止其对余志华的任何授权，并停止给安徽格力方面供货。
这一系列内讧事件使格力的区域性销售公司营销模式遭受质疑。后来，格力依靠与当地二、三级经销商的良好关系，迅速组建新的销售公司，平息了内乱，并成功避免了销售业绩的下滑。加上此前湖北市场发生的同样的矛盾，这些事件无疑给董明珠敲响了警钟，一旦销售公司过于强大，就有可能威胁总部的利益。
于是，这次对广州等地采取的措施，是董明珠防患于未然、未雨绸缪的行动。一向强调主动的她，不希望自己再次陷入被动的局面。联系到此前对各省大经销商的一系列调整变革，“董明珠要‘削藩’”逐渐成为那段时间行业内议论的焦点。
对此，董明珠公开强调：格力对商业渠道一点都不感兴趣，所以，一分钱的股份也不会占有。按照正常的思维，董明珠的意思不在于“削藩”和小利上，她这样做的真实意图何在？
“做销售就是做人。”这是营销界的一句至理名言。经销商往往先看企业领导和企业品牌，再去看产品。董明珠进行人事调整考虑更多的是格力的长远利益，为了保住格力的品牌，维持格力的诚信理念，保持优质服务的良好形象。
“诚信经营”已经成为格力的一笔巨大的无形资产和财富。对于经销商来说，最终的目的还是为了追逐利益，求得继续生存和发展的机遇。因此，格力的“诚信经营”必须继续保障经销商的利益。格力如果在此时就大张旗鼓地进行“削藩”，不仅容易造成整个市场急剧滑坡，而且会使经销商信心全无，格力来之不易的“诚信”财富将毁于一旦，格力的损失将是不可估量的。
此外，空调销售是“三分产品，七分售后”。格力之所以在广大消费者心目中享有良好的品牌形象和美誉度，离不开格力的“服务营销”策略。格力在各省销售公司直接设立库房和服务网点，消费者购买的格力空调如果发生故障，可以直接到当地销售公司进行维修，而不用送到总部。所以，格力要想获得继续生存和发展的好机遇，必然离不开服务营销的深入贯彻。与其说是“削藩”，不如说是董明珠提升服务质量的精兵简政，加强控制。
董明珠“削藩”，实际上是她规范格力市场行为的延续。为了应对市场的急剧变化，特别是当时国美、苏宁的迅速扩张和对渠道的控制，以及众多家电生产商对二、三级市场投入的加大，格力必须提前行动，练好内功方能抵御外患。
