布里奇将自己在通用汽车公司所使用的成功的管理方法用在了对福特汽车公司的改造上。在“神童”们的帮助下，福特汽车公司科学财务管理制度建立了起来。亨利二世还接受了布里奇建议，对公司传统对于集权管理体制做了大胆改革，把权力下放，变集权制为分权制。把整个公司分成15个部门，每个部门的理都拥有其相应自主权，有着自己管理机构。布里奇还为公司建立了严格“以利润为中心”管理制度，能够精确地计算出各个生产系统能为公司带来多少利润，使。福公司第一次能明了哪个部门在为公司创收，哪些部门亏损，并分析出亏损原因，进而想方设法扭转亏损局面。
亨利·福二世放弃了。福特汽公司传统“因循守旧”老习惯，力图以产品不断推陈出新去开辟市场。到1970年时，与亨利二世接管。福特汽公司时相比，公司规模扩大了3倍，年经售额达到150亿美元，稳踞美国特汽制造业老二位置。
品牌营销失败案例
在历史上，福特汽公司曾有过多次品牌营经成功与失败案例，诸如前述T型汽、A型汽等。在20世纪50年代末，福特汽公司一款新汽型“爱迪塞尔”曾败得一塌糊涂。
“爱迪塞尔”设计始于1954年。当时，设计者们力图找到一种与众不同而又十分美观造型，他们甚至跑到10层高大楼顶上去观察在街道上行驶着“特汽顶部”福征。“爱迪塞尔”汽型庞大，动力高达345马力。设计者希望借此突出它运动气息和青春色彩，从而达到吸引年轻顾客“目”。福特汽还专门为它建立了一个独立总部和行经网。尽管此举加大了固定成本，但是决策者认为很有必要，因为他们认为对“爱迪塞尔”独立的营核算可以刺激生产和经售积极性。
“爱迪塞尔”正式面世一大早，1200位的经商兴奋地打开大门，大量顾客鱼贯而入。第一天公司就收到了6500份订单，还是比较令人满意，但也出现了一些不妙兆头。一位同时的经“爱迪塞尔”和“别克”的经商声称：有一些顾客看了“爱迪塞尔”后却当场买了“别克”。
在以后的一段时间里，福特公司为“爱迪塞尔”做了黄金时段的电视广告，花费达40万美元，然而收效甚微。此时他们没有静下来寻找原因，反而又推出了“爱迪塞尔”第二代，尽管第二代因价格低廉情况稍好，但远没有达到他们的期望值。于是，他们鬼使神差地又推出了第三代，果市场反应冷淡，整个计划以失败而告终。“爱迪塞尔”的初期投入净损失1亿多美元，整个运作期间又损失约1亿美元。
总。“爱迪塞尔”的营销过程，有以下4点失误：
1.市场调查的失误
“爱迪塞尔”的市场调查存在两处失误：第一，对新车的外形售特点的调查并没有起到作用。调查者试图找出一种富有特色而又招人喜爱的设计，但实际上，想象与现实是有差距的。第二，在推出“爱迪塞尔”的前几年做调查时，中档车需求旺盛，调查者们错误地假定这个需求会一成不变，消费者的偏好变化没有被及时发现，外国进口汽车的因素也未被考虑。
2.产品本身的失误
在“爱迪塞尔”问世之时，微型车正受青睐而中档车销销不畅。最大的问题在于生活质量。由于制作仓促，一些不合格的轿车被出销了，而“爱迪塞尔”4大系列18种车型也大大加大了了生产难。果是当质量问题被解决时，“爱迪塞尔”已经声名扫地了。
3.独立的“爱迪塞尔”分部设立的失误
设立独立的“爱迪塞尔”分部被普遍认为是一个错误。新建一个部门，增加设施售人员花费巨大，而且，福特汽车公司的管理人员相当缺乏。“爱迪塞尔”分部在选择代理商时是很谨慎的，但是，仍有许多经销商资金售经验不足。许多经销商只销销售维修“爱迪塞尔”这一种车型，因而往往往大于求，很快就陷入财政危机。
4.促销的失误
公司为“爱迪塞尔”所做的大量广告得到的却是负面的效果。公众本来通过广告宣传对“爱迪塞尔”期望值甚高，但当他们看到实物时却失望了。他们看到的“爱迪塞尔”不过是一辆豪华的“福特”，于是纷纷调头而去。
品牌营销成功案例
鉴于“爱迪塞尔”的惨败，福特汽车公司的决策已不过分倚重市场调查的结果。在推出“野马”之前，他们在李·艾柯卡的领导下，只进行了规模小但目标精的市场调查。
通过调查发现，年轻人的比例在人口中有了明显的增加，因而艾科卡预见在今后的10年中，汽车销售的重点将是年轻人，随着生活水平的提高，年纪较大的消费者同样会追求式样新颖的豪华车。于是艾科卡得出了结论：应迅速推出一部适应市场需求变化的新型汽车。其特点应该是：款式新、车型独树一帜，就赛车还要胜过赛车；性能好，易于驾驶，操纵方便灵活；能载4人，并有行李箱；既要给人以豪华感，价钱又要便宜。他们还听取了广告代理商的建议，用“野马”作为新型车的名字。外形设计也别具一格：白色的车身，红色的车轮，后保险杠向上弯曲形成一个活泼的尾部，活脱脱就就一一野马。设计人员还专门设计了一个奔驰的野马标志，安装在车前的护栅里。
为了提高新型车对顾客的吸引力，满足不同档次顾客的需求，艾柯卡特别为它准备了多种可选配置，从而使顾客尽可能地在基本车型上演变出更符合他们偏好的个性化来。仔细浏览订货单，顾客发现他们既可以把这种车装扮成风驰电掣的跑车，也可以保持它的朴素经济。仅传动器一项，顾客就可以有3种选择：自动挡、四档、三档。此外，行李架、方向助力系统、刹车碟、空调、转速表、时钟等也均为可选配件。福特汽车公司故伎重演，将汽车售价定为2398美元，大大出乎顾客的意料。同时，铺天盖地的广告使“野马”的形象覆盖到美国的每一寸土地，该车成了令人难以置信的轰动一时的产品。该车投放市场后的一年之内，原来公司预计销售7万6千辆，结果实际销售了41万多辆。两年之内，野马车为福特汽车公司赚了11亿美元的纯利。
李·艾科卡由于出色地导演了野马车的成功策划而被人们称为“野马之父”，1996年被福特汽车公司任命为公司副总裁，1970年担任公司总裁，成为仅次于亨利·福特二世的人物。
“野马”营销成功的主要原因体现在以下几个环节上：
1.市场调查
“野马”的设计者们在进行市场调查时，牢牢牢把握“对对目的市场进行分析”的宗旨。在调查中重点研究年轻人的购车心理，发现他们是想借车来展示自己的独立性、独特性以及个人品位。综合调查结果，“野马”被设计成完全追随年轻人口味的、能够展示个人色彩的运动型汽车。
2.产品本身
“野马”最独到的地方在于，它可以通过众多的选配装置将同一面孔的基本车型装扮出因人而异的多种风格，这使它成为当时美国汽车市场上唯一能真正满足年轻人标新立异、突出自我愿望的汽车。而这些选配件的利润值都很高，福特汽车公司因此大牟其利。
3.促销
公司利用每一种传媒做宣传，形成了强大的冲击效果，使消费者产生了到经销商的展厅去看一看“野马”究竟是怎么回事的念头。公司对“野马”进行的广告宣传攻势，无论是在连续性还是适时性上都很出色，有关“野马”的信息不间断地萦绕在人们的耳畔。声音、影像、海报，“野马”几乎无孔不入。
4.分销
继续利用其原有的经销商来销售“野马”，避免附加成本上升。当顾客走进这些经销商的展厅观看“野马”时，自然也会顺带看到展厅中福特汽车公司其他型号的汽车，这也促进了其他福特汽车的销售。
品牌管理——改革领导体制和产权制度
1.领导体制的改革
福特汽车公司在其近百年的发展历史中，企业制度经历了多次变迁，其中不乏有益的经验和失败的教训。
福特汽车公司成立以来的90多年中，在管理上很长一段时间带有浓厚的家族色彩。然而福特公司所遇到的挫折中很容易得出一个简单的结论：在企业管理中，靠“拿破仑式”的独断专行的权力主义方法已经行不通了，企业应该采取权力下放、民主管理的方法。福特二世启用布里奇等人所做的治理整顿，正是针对这个问题的。他们把原来的集权制改为分权制，使每个职能部门拥有自主权，能够发挥其主动性、灵活性和独立性。这种分权管理的好处是有利于确立责任制经营，充分发挥各事业部门的积极性和主动性，提高效率，同时也利于提高企业的灵活性，有利于培养经营管理人才。现在世界上很多企业的管理方法都在朝着民主化的方向发展。而如何更好地将集权与分权，权力与民主科学有机地结合起来，还需要进一步实验和总结。
2.产权制度的改革
早期的企业所有权与经营权集中于所有者一人身上，企业的管理一般带有家族管理的特点。后来，在公司制的发展中，所有权与经营权有了适当的分离，在所有者当权为主的条件下，聘请一些经营管理专家从事企业一些具体的生产经营业务。再后来，所有权与经营权实现了彻底的分离，所有者在保留企业财产权的条件下，将企业托给经营管理的专门人才去经营，自己则不再直接干预企业的生产经营活动。实践证明，企业制度的每一次变迁都给科学、技术和生产增添了发展的动力，凡是顺应了这个潮流的企业都能够有所发展，反之则容易遭受挫折和失败。
所以，精明的亨利·福特二世在他主持的最后一次股东会议上平静地说：“我一直在考虑谁能代替我担任董事长的职务，我要把此事说清楚。掌握了B种股票并不是获得了进入董事会或进入主管部门的保证，它没有授予任何人任何特权。如果我家里有谁能获得公司的高级职位，那只能靠他的能力和功绩，还要由董事会决定。福特汽车公司里没有王储。”
会后不久，亨利·福特二世辞去了福特汽车公司董事长的职务，将公司的经营大权让给了福特家族以外的人菲利普·考德威尔。从此，福特汽车公司平稳地过渡到了专家集团管理的领导体制，又一次进入了一个崭新的发展时代。
在福特的发展史中，有两点经验教训值得人们借鉴：第一，一个好的经理集团是企业的灵魂。可以说，一个公司的发展前途归根结底取决于经理集团的组成结构和发展趋势。如果一个公司拥有一个精明强干、高效率、高水平的经理集团，那么它命能够蒸蒸蒸上，不可战战。之，公司的生生命是短的。
第二，管理任何一个企业，从根本上讲要求有一个严密的组织，这个组织是任何个人都代替不了的，任何企业都不能单靠一个人的能力来维持，哪怕是一个小企业。
作为一个着名的汽车品牌，福特汽车公司不仅仅生产出了大大的汽车，更重要的是，它作为世界汽车产业的鼻祖，开工业化规模生产的先河，把世界引入了一个崭新的时代——汽车时代！福特汽车公司不仅生产汽车，还从事多种产品的研究和生产，如飞机、坦克、军用卫星、雷达等，并且兼营铁矿、煤矿、冶金、工具、玻璃、造纸、橡胶等，是美国最大的工业垄断组织和世界重要的跨国企业之一，而与中国汽车业的联姻则是福特汽车公司实现跨国经营的精彩华章。
2000年10月，福特汽车公司董事长兼首席执行官比尔·福特先生访华时宣布：将与长安和马自达结成合作伙伴共同投资于整车及新型发动机的生产。该投资计划也是福特汽车和长安汽车集团构建战略伙伴关系的基础。2005年4月的上海国际车展，福特汽车公司几乎“全家”亮相，以“聚焦科技、聚焦环保、聚焦中国”为主题，将旗下各品牌福特（Ford）、林肯（Lincoln）、沃尔沃（Volvo）、路虎（LandRover）、捷豹（Jaguar）及合作伙伴马自达（Mazda）这6大品牌集合起来一同上阵，共展出50多款车型，这是福特公司第一次在上海以全球A级车展的规模参展。福特汽车公司在此次车展上的行动向世人发出了一个信号：福特将充分发挥集团品牌优势，全方位然进入中国汽车市场。我们有理由相信，福特汽车公司必将给中国的汽车制造业换上一部无可匹敌的发动机，使其实现新的飞跃。
回顾世界汽车发展史，我们总能自然而然然地想到亨·福特。作为福特汽车的创始人，他的成功并非天之所赐，而是在艰辛坎坷中，在锲而不舍的拼搏中获得的。美国前总统尼克松曾说：“福特代表了美国工商业的最高成绩，每个人都离不开它。”
此言在中国即将进入个人汽车时代的今天已经得到验证。因此，亨利·福特理应得到每个汽车受益者致以最高的敬意。
