肯德基公司隶属于世界上最大的餐饮集团系统百胜全球餐饮集团（世界企业500强之列），集团内拥有包括世界着名的肯德基、必胜客、TacoBell三个品牌，目前在全球拥有总数超过3万家的连锁餐厅。
肯德基自1987年在北京前门开了中国第一家餐厅后，经过10余年的发展，目前在中国的餐厅员工已超过3万名，成为了中国最大、发展最快的快餐企业。世界着名调研公司AC尼尔森在中国30个城市的16667份问卷的调查结果显示：在“顾客最常惠顾”的国际品牌中，肯德基排名第一，超过了麦当劳。2000年11月13日，由中国连锁经营协会公布的5家“2000年度中国优秀特许品牌”中，肯德基作为唯一一个外资国际品牌被特别推荐入选。肯德基在进入与拓展中国市场的战略过程中，始终把“肯德基”作为中国餐饮业的第一品牌来运作。
营销背景：准确选址，打好第一战
1986年9月，肯德基家乡鸡公司开始考虑打入人口最多的中国市场，发掘这个巨大市场所蕴含的潜力。但诸多难题使肯德基的决策者犹豫不决。对于这家世界最大的鸡肉餐馆来说，面前的中国市场是完全陌生的，肯德基的纯西方风味能否为中国消费者所接受？开发中国市场，不但需要技术资源，还需要宝贵的管理资源。此外，从中国不能汇出大量的硬通货利润，即使是中等水平的汇出也不大可能。最为关键的是，要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点，而这又带有很大的不确定性。第一家肯德基店址应当选在何处？这一决策将对今后的盈利，对在中国其他地区的进一步开拓以及投入管理资源时的决心等产生重大影响。
肯德基通过全面、深入的市场调查，确认进入中国市场必须以大城市作为目标市场，即用100%的精力进攻北京，然后是上海、广州等。1987年11月12日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，而北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中国合资企业。北京在中国是个制高点，以北京作为发展的起点，肯德基在全国的发展如同燎原之火。
上海是中国商家必争之地，影响着杭州、南京、苏州、无锡乃至整个长江三角洲。1989年上海第一家肯德基餐厅开业以来，肯德基在上海的连锁店已达60多家，并屡屡打破全球快餐行业的营业额记录，目前仍以单店营业额40余万元的成绩居世界首位。广州则有地利人和的优势。20世纪90年代以后，肯德基又一鼓作气，进攻天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等中心城市。
攻占大城市，准确选址。保健品市场策略往往“以农村包围城市”，而饮食业则要先攻占大城市，再扩散到中小城市。肯德基打入中国市场就是首先集中精力占领辐射能力最强的大城市。
确定了“攻占大城市”战的略后，选址策略是相当重要的。地点是饭店经营的首要因素，餐饮连锁经营也是如此。连锁店的正确选址，不仅是其成功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。因此，肯德基对快餐店的选址是非常重视的。选址决策采取两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。肯德基的选址成功率几乎是百分之百，成为它的核心竞争力之一。肯德基选址一般按以下几个步骤进行：
首先是商圈的划分与选择。商圈的划分主要以吸引消费者的能量为衡量标准。商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000万元算一分，5000万元算5分，附近有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年积累下来的一个较准确的经验值。通过打分把商圈分成若干大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商业型、定点消费型，还有社区型、社区商务两用型、旅游型等等。选择商圈，即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。
为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的力量。以北京肯德基公司而言，开发部人员跑遍了北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大、当地人都易迷路的地方了如指掌。经常发生这种情况，北京肯德基公司接到某顾客电话，建议肯德基在他所在的地方设点，开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境是否适合开店。在北京，肯德基已经根据自己的调查划分出商圈，成功开出了60多家餐厅。
然后是聚客点的测算与选择。主要是确定这个商圈内最主要的聚客点在哪里，人流的主要线路会不会被竞争对手截住等。肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳，另一边是肯德基。
要确定这个商圈内最主要的聚客点在哪。例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯定有最主要的聚集客人的位置。肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。
古语说“一步差三市，开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流活动的线路有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就是客人到不了的地方，差不了一个小胡同，但生意差很多。人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等，这些都要派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。
人流是有一个主要动线的，如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好那就有影响，如果是两个一样就无所谓。例如北京北太平庄十字路口有一家肯德基店，如果往西100米，竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了，因为主要客流是从东边过来的，再在那边开，大量客流就被肯德基截住了，开店效益就不会好。
店门前人流量的测定，是指在计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要测马路中间的和马路对面的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。马路对面的人流量是否算要看马路宽度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一般会有隔离带，顾客不可能再过来消费，对面的人流量就不能算。
肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出在此地的投资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。
营销策略：产品“随需应变”
肯德基之所以会如此成功，主要还是取决于它在中国市场的营销策略。
作为业务遍及世界各地、以“炸鸡”为主打产品的超级餐饮连锁企业，肯德基在禽流感袭来时面对的巨大压力是不言而喻的，但其借助政府公关、品牌传播、产品延伸等营销手段，做到了化被动为主动，很多做法值得包括IT业在内的非餐饮行业借鉴。
政府公关是肯德基在禽流感爆发初期打出的一张牌，典型的例子是几个国家的高层官员在肯德基上演“吃鸡秀”。疫情伊始，流言四散，视听混淆，大众传媒的公开报道和“意见领袖”的登台亮相往往可以起到引导舆论的积极作用，在权威导向明显的亚洲国家效果尤为突出。肯德基在几个疫区国家请高官出镜的主要目的即在于此。尽管老百姓对政府官员“亲自”吃鸡的显性评价可能并不高，但内心或多或少会产生些许安全感，这在一定程度上有助于减少恐慌气氛，让人们不再“谈鸡色变”。
品牌传播是肯德基化解危机的又一妙招，产品宣传和形象塑造并举的方法颇见成效。一方面，肯德基通过店面POP等产品宣传方式，详细介绍选择原料、制作加工的每一细节，传递“肯德基为您把关，让您安心享用”的信息；另一方面，肯德基加大了电视广告的投放力度，以店面数量的不断增加和员工队伍的持续壮大凸显“扎根本土、服务中国”的企业形象。双管齐下的做法不但可以最大限度地遏制短期生意额的滑落，而且为企业的长远发展奠定了良好的基础。
产品延伸更是体现了肯德基“随需应变”的能力。经过18个月的精心研制，照烧猪排汉堡隆重上市——继在越南推出“鱼餐”获得不错的市场反应后，以“鸡”着称的肯德基在中国也对产品线进行了适当的延伸，猪排汉堡应运而生。当市场环境发生剧烈变化时，业务转型的速度和资源整合的能力将直接决定企业的生死存亡。
肯德基在中国成功的原因之一是它开发出了适合中国消费口味的快餐品种，不论是鸡翅、鸡肉汉堡这些富含人体必需营养成分的食品，还是土豆泥、蔬菜沙拉和芙蓉鲜蔬汤等可口的营养配餐，都非常适合中国人“吃得精细”的要求。肯德基为了推出更符合中国人口味的食品，还专门成立了“肯德基中国健康食品委员会”，聘请10多位国内专家作为食品开发的后盾。
肯德基的市场优势为其鸡类食品的独特品味，定位在“世界着名烹鸡专家”、“烹鸡美味，尽在肯德基”，这也是肯德基与麦当劳定位上最大的差别。肯德基以其60年烹鸡经验烹制而出的炸鸡系列产品——原味鸡、香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡、无骨鸡柳等，外层金黄香脆，内层嫩滑多汁，其独特鲜香品味广为顾客称赞。肯德基在各种广告宣传里也不断强化其“烹鸡专家”这一卖点。
肯德基以家庭成员为主要目标消费者。推广的重点是较容易接受外来文化、新鲜事物的青年人，并希望以此影响其他年龄层家庭成员的光临。因为青年人比较喜欢西式快餐轻快的就餐气氛，因此一切食品、服务环境都是有针对性而设计的。另外，肯德基也在儿童顾客上花费了大量的精力，店内专门辟有儿童就餐区，作为儿童庆祝生日的区域还布置了迎合儿童喜好的多彩装饰，节假日有玩具作为礼品，一方面希望培养小孩子从小吃快餐的习惯，另一方面也希望通过小孩子的带动，吸引整个家庭成员都到店中接受温馨服务。
肯德基以回头率划分消费者，可以分重度、中度、轻度三种类型。重度消费者是指一个星期来一次的，中度消费者是大约一个月来一次的，半年来一次的算轻度消费者。经过调查，肯德基的重度消费者几乎占了30%～40%。这些重度消费者对肯德基很了解，因为他们经常光顾。甚至肯德基的服务员跟他们都是好朋友。对这些重度消费者惟一且简单的方法就是不要让他们失望，例如注意食品质量、服务态度等。对于轻度消费者，在调查中发现，很多人没有光临肯德基店的最大一个因素是便利性差，这只有通过不断地开店来实现了。
