米塔尔公司在全球的每个工厂都有自己的采购部门，对于各个工厂需求的共同点，进行全球采购，对于某一区域需求的特殊性，用本地区同样具有特殊性的原料予以满足。
2002年，米塔尔采购才进入中国，当年在中国采购量为100万美元，2003年是500万美元。2004年7月，米塔尔公司高层领导率40人来到中国，与140多家大型企业的200多名负责人进行商务交流和洽谈，首次向中国市场推出总额上亿美元的采购计划。米塔尔公司在中国的采购，主要集中在耐火材料、铁合金、焦炭、石墨电极、轧辊、冶金工程设计、成套设备及项目承包等15大类产品上，几乎覆盖了与钢铁业有关的主要采购领域。
经过在东欧等地通过兼并重组所实现的产能扩张，米塔尔公司的全球原材料、冶金设备和配品配件年采购量将达到100亿美元。由于中国冶金相关设备及产品的供应市场巨大，价格优势明显，可供选择面广，米塔尔公司计划扩大在中国市场的采购规模，采购量将从2003年的500万美元，增加到2005~2006年的2亿~3亿美元。
制造
2004年7月，米塔尔公司宣布投资l亿美元在辽宁省营口建设一条镀锌板生产线。2005年，又追加1亿美元。这是米塔尔在中国的首个钢铁制造项目，也是一笔试探性的投资。
除此之外，米塔尔公司对湖南华菱钢铁公司也进行了收购。
2005年1月14日，米塔尔钢铁公司与湖南华菱钢铁集团签订了《股权转让协议》。据此，米塔尔钢铁以每股人民币3.96元的价格收购华菱集团持有的华菱管线6562.5万股法人股，总价值为25.99亿元人民币（折合3.14亿美元）。此次交易在2005年8月完成，米塔尔钢铁公司与华菱集团成为华菱管线的联席大股东，双方各持有华菱管线总股本的37.17%。这一股权收购案是迄今外资购并A股股权交易额最大的一宗，也是外国钢铁公司并购中国钢铁企业第一例。
无论是从收购方法，还是出售方来看，此次的收购都是一项双赢的策略。米塔尔钢铁公司巨资收购成长性良好的华菱管线股份，目的是借助这一平台进入全球最大的钢铁生产消费国；华菱集团出让部分股权给世界钢铁“巨无霸”，目的是借助米塔尔钢铁公司的技术、管理、资金优势与全球采购、营销网络，早日将自己打造成为具有国际竞争力的钢铁企业。
米塔尔认为：从战略上讲，这是米塔尔钢铁的一次关键性收购，因为它在全球增长最快的钢铁市场上为我们提供了第一个生产平台。
米塔尔钢铁公司公关媒体部总经理戴维森说：“近几年来，来自中国的需求一直是推动全球钢铁行业的重要动力。中国是全球最大的钢铁生产国和消费国，我们一直认为，任何希望成为真正的全球化企业的企业必须在中国建立较大型的生产基地。因此，我们一直在中国寻找可以带来长期收益的机会。我们通过购买华菱管线的股权，建立在中国的第一个生产基地，希望借此丰富产品组合，扩大客户群及市场份额。这次交易是我们向中国市场进行投资的第一步，对于我们的全球定位具有重要的战略意义。米塔尔钢铁公司将继续在中国寻找对现有业务具有互补性的其他并购目标，进一步提高各部门的协同作用。”
华菱管线总经理谢大可认为：米塔尔公司作为国际战略投资者进入华菱集团之后，将为华菱集团和华菱管线提供最好的国际化平台，有助于华菱集团走向全球市场。目前华菱集团的铁矿石等原料主要从澳大利亚、南非和巴西等国家进口，但在引入米塔尔之后，原材料的采购很可能将被纳入米塔尔全球采购计划，并有望大大降低公司原材料及运营成本。
4.懂得在风险中获得利益
尽管拉克希米·米塔尔一直都说自己是一个钢铁制造商，而不是交易谈判家，但无可否认的是，一系列成功的收购计划是他取得成功的关键。他是钢铁行业中精明的生意人，拥有高超的谈判技巧、锐利的眼光以及过人的胆识，他认为，风险总是与利润同在的。要想赚钱，就必须冒风险。
1995年，当米塔尔雄心勃勃地在哈萨克斯坦购买下了卡尔梅特钢厂（KarmetSteelWorks）时，被业界普遍认为这是一次冒险的投资。当时这家钢铁厂出现了严重的亏空，生产能力不断下滑，员工也有半年未能拿到薪水，士气低下，并且根据交易条款，米塔尔除了补发员工的工资外，还需承担钢厂的其他经营项目，包括当地的电厂、厂区的电车交通、电视台以及煤矿的业务等。
米塔尔专门指派了45名专家和管理人员前往当地，这些人大多是印度人，生活简朴，但在专业方面拥有较高深的造诣，并且对钢厂的运作情况了如指掌。几经周折后，最终将这个陷入泥沼的国营钢铁厂从破产的边缘挽救了回来，同时这也印证了“风险与利润同在”的道理。当年，这个被认为是赌博式的冒险投资，为米塔尔带来了丰厚的回报，如今，卡尔梅特钢铁厂已经是米塔尔旗下公司中一个重要的支撑企业，而且由于卡尔梅特临近中国这个庞大的钢铁消费市场，在地理位置上更占尽优势。
米塔尔曾表示过，米塔尔集团能获得长足的进步，主要是依靠对表现不佳的企业进行有策略性的收购，以及采取积极主动的行动，改善这些企业的经营能力和效率。米塔尔集团之所以是全球生产成本最低的制造商之一，就在于他们利用了钢铁厂的资源，以及现代的技术设备，并能获得低成本的原材料，以及拥有较高的经营效率。
多年来，米塔尔在世界各地的收购活动中，一直坚持着两个策略：一是将传统的鼓风炉熔炼作业方式转换为短流程钢厂；另外则是利用直接还原铁（DRI）作为原材料。这些都在很大程度上提高了工厂的效率，同时降低了生产成本。另外，他还会派出专业的管理人员前往当地稳定局面，通过精简员工、加大资产和技术投资等方式提升企业的效率。
2004年底是米塔尔集团发展的里程碑。首先在欧洲，米塔尔合并了家族旗下的伊斯帕特国际公司（IspatInternationalNV）与LNM控股公司（LNMHoldingsNV），并正式更名为米塔尔钢铁公司，之后又获准并购美国国际钢铁集团。在这些收购事项成功后，米塔尔钢铁公司在全球的市场份额将达到6%，年产量将增至7000万吨，成为全球钢铁出货量最大的钢铁企业，远远超过之前排名第一的欧洲的阿赛洛（Arcelor）钢铁公司（2004年产量为4280万吨），而米塔尔也当之无愧地成为全球的“钢铁之王”。
而米塔尔钢铁公司的组建和其对美国国际钢铁集团的收购，也对未来的发展具有重要的意义。米塔尔钢铁公司能在美国和欧洲这两个重要的工业化地区加强其影响力，米塔尔钢铁公司以往的业务重心是在发展中国家生产低端的钢材产品，现在可以慢慢转向为发达国家的客户，例如为汽车制造商供应一些利润较高的高端产品。
从长远来看，米塔尔集团早期在东欧的投资逐渐能得到回报。随着欧盟的东扩，东欧许多主要的企业都会经历私有化的过程，尽管这些地区生产的都是相对低端的产品，未能达到某些对钢材需求量较大的行业的规格要求，例如汽车和白色家电等，但欧盟东扩运动必将带动这些国家的经济发展，刺激钢材的消费需求。另外，组建之后的米塔尔钢铁公司比竞争对手拥有更多的矿产资源，这样，在控制原材料成本方面可以掌握更大的主动权，这是一个非常巨大的资源优势。
5.并购，由大变得更大
拉克希米·米塔尔这位54岁的印度出身的大亨，把自己的公司准确地形容为“真正全球性的钢铁企业”。公司的总部在伦敦，这个资产达120亿美元的钢铁帝国幅员辽阔，从哈萨克斯坦的前国营钢厂，经过欧洲和非洲，一直延伸到美国。拉克希米·米塔尔还在四处寻求收购，飞机是工作中不可缺少的工具，一年要飞近60万公里。
