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第20章 成长的烦恼(2)

亚马逊

亚马逊初创时期,创始人杰夫·贝佐斯(JeffBezos)的意思是将亚马逊打造成一家在线书店,让用户可以在网上买书。2002年,亚马逊的营业收入达到39亿美元,而当时美国最大实体连锁书店Barnes&Noble的收入为37亿美元。亚马逊用7年时间就达到了Barnes&Noble用130年才能达到的营业额。占据了图书领域后,贝佐斯转变了亚马逊的商业模式,使其从世界上最大的在线书店发展成为在线百货商店。亚马逊扮演的角色就像是百货商店,厂家可以在亚马逊上兜售各种产品。与传统的百货商店不同的是,亚马逊的“营业面积”可以无限大。另外,亚马逊的应用商店是开放的,它可以在WP7手机、黑莓手机等众多终端上运行,其对于软件开发者的开放等同于Android操作系统的开放。由此,亚马逊获得了可持续发展的机会。数字媒体兴起以后,贝佐斯又带领亚马逊进入数字领域。2011年9月,亚马逊推出了首款平板电脑KindleFire。

相对于苹果的iPad,KindleFire的尺寸更小,而售价不到iPad的一半。KindleFire像iPad一样,可以提供任何用户想要的数字内容,这无异于宣布向iPad发起攻击。2011年3月,亚马逊推出“云”存储服务,向注册用户免费提供5G存储空间,这一空间可以存大约1000首歌。用户可以在线存储音乐,随时随地欣赏,不必把音乐在不同电脑或手机上“搬来搬去”。云服务的推出使亚马逊更有实力挑战苹果与Google,以至有人认为苹果与Google的主要对手应是亚马逊。2008年至2010年期间,亚马逊的规模几乎扩大了一倍,2010年收入达到了340亿美元。

通常,人们对Google的认识是,它是世界上最大的搜索引擎公司,凭借广告收入,成为世界上最赚钱的互联网公司。2005年,Google地图的覆盖范围从原先的美国、英国及加拿大扩大到全球。2007年,Google向公众开放注册电子邮件服务Gmail。同年,Google宣布开放基于Linux平台的Android开源手机操作系统。在拉里·佩奇担任Google首席执行官的几个月时间内,Google推出了社交网络Google+,以此挑战Facebook在社交领域的霸权地位。

据数据显示,Google+向公众开放的第一天,在美国的访问量就达到358万,10天之后访问量超过1000万。与当时拥有7亿用户的Facebook相比,Google+还显得十分弱小,但从Google+提供的社交服务来看,它已经成为Facebook在社交领域最重要的竞争对手。

其实,在推出Google+之前,Google已经推出了社交平台GoogleWave和GoogleBuzz,但都没有存活太久。在推出Google+之际,Google并没有避讳其在社交领域的失败,但他们认为自己从失败中学会了反思,Google一名高管说:“我们从GoogleBuzz的失败中学到很多,其中之一是,我们认识到,如果产品能够解决人们关心的隐私问题,就一定会有真正的市场机遇。”

除此之外,Google还以125亿美元的高价收购了摩托罗拉移动公司,将其自身的Android操作系统与硬件产品完美结合在一起,这一行动显示了拉里·佩奇对占据移动设备操作系统霸主地位的决心。Google的云打印可以从Android手机或iPhone上通过Gmail发送文件进行打印。除此之外,Google也通过收购YouTube等网站的方式来打造自己的原创数字内容。由此,Google已经发展成为一个具有全业务的公司。

Google+(以下简称G+)是否能挑战Facebook?我们可以从不同的层面来分析G+。

从产品层面:G+是个非常优秀的产品,得到了评论家的好评。G+的用户体验是由AndyHertzfeld设计,很好地结合了Facebook、Twitter甚至新浪微博的各种功能。它具有几个特别优秀的产品功能:(1)整合多功能;(2)比Facebook更好用的移动应用,尤其在Android上面;(3)好友管理功能比Facebook好用得多,可以有很多个圈子;(4)更容易分享;(5)更好的聊天功能,尤其是引入视频聊天。从整合层面:G+又引入Gmail联系人(Gmail有2亿用户!)。另外,Video、搜索、地图、Picasa、Doc、YouTube等都是引领业界的产品,现在都已经整合进入G+。对于Google的用户而言,这真的是一个非常方便的整合产品。为了呼应G+,Google的菜单都变成了黑色的!

从用户反应层面:G+推出后,10天内用户接近1000万,这个速度是不可想象的,也只有Google的后台才能支撑这样的疯狂成长。另外,很多互联网界的大佬都已经迁移“家园”到G+(例如:RobertScoble、BillGross、DannySullivan、KevinRose、GuyKawasaki...),其中有些已经把自己的博客主页转到G+。从技术层面:Google的后台已经发挥了作用。G+已经很聪明地建议了很多朋友给我。未来,更好的搜索、更好的内容推荐和发现、更多需要巨大后台的技术,都将用上Google的优势。Google有用户的邮箱、搜索记录和其他使用习惯,这些都可以用来优化用户的体验和选项。

从决心层面:Google把今年的员工红利与社交占有率相捆绑。在做了很多失败的社交产品后,屡败屡战,累计过去失败经验,坚持不懈地打造G+。从生态环境层面:Google会用最好的条件(例如更高的分成、更开放的API)去吸引那些不想太依靠Facebook的公司,例如辛加公司。Google会把社交产品和其他产品一起兜售给广告商。

从资金层面:Google拥有近200亿现金,而且早就对外宣称为了战略目标不在乎一个季度的盈利。无论是作为推广费、合作费,还是作为收购合作伙伴、收购公司的费用,这个巨大的资金资源都不能忽视。

从战略和互联网格局层面:Google是个开放的公司,它希望大家都开放,这样才能搜索、组织所有的信息。相比较而言,Facebook是个封闭的公司,希望利用特有的资源创造独自的价值。因为Facebook的封闭,Google无法收录世界上最大社交网站的内容。长久而言,这会伤害Google的搜索体验和完整性。Google希望Facebook变得开放,所以G+会走开放路线,提供更开放的API,也希望更多开发商甚至平台愿意将产品放到G+平台上。这样也会迫使Facebook走上更开放的路线。

当然,Google也面临很多巨大的挑战:

G+的出现实在太晚了,现在Facebook已经拥有7亿忠实用户,拥有众多成功的应用,广告商已经开始主打Facebook网址而非官网,G+是否来得及?

G+是很好的设计,但是建立一个社区不能一步登天。它需要精心经营,才能把用户、内容、反馈等融入一个多步且需要经常修改的产品中。有人说Google是最好的木匠,但是建立一个社区像是种一棵树,而一个好木匠未必能种好一棵树。Facebook是经过用户逐步扩散设计出来的:刚开始是哈佛人实名登录,然后是常春藤学校,然后是所有大学、高中,然后几个大公司,最后才开放注册。每个阶段都是学习进步的过程,专注解决一个用户群的问题之后,再走下一步,一步步打造出今天的Facebook。而G+一下就一千万用户,很快过亿,是否有足够的时间修正种种问题?会不会因为用户的分散而无法准确地听到用户的声音?从StackOverflow和YahooAnswers的对比中(它们类似知乎和百度知道,当然YahooAnswers没有百度知道那么成功),我们也可以看到类似的状况。

G+初步得到了谷粉和极客用户的支持,但是这些人未必是社区里面最好的种子用户。谷粉和极客欣赏精美的设计,但是他们未必有最完整的社交圈、最强的传播作用,也不一定能创造最让人瞩目的内容。

G+必然成功和必然失败的理由都很充分。最好的情况,G+可以挑战Facebook的霸权,逼迫Facebook开放。最差的情况,G+也会是社交类的一个生存者(RobertScoble说G+最糟会是一个极客社区)。

所以,Facebook和扎克伯格当然必须重视G+。

——选自李开复《Google+是否能挑战Facebook?》

苹果

苹果也在不断颠覆着人们的想象。苹果原是一家个人电脑生产商。2008年,史蒂夫·乔布斯在MacWorld大会上从信封中取出MacBookAir,这是当时最薄的笔记本电脑,此举震惊世界。但当其推出iPod、iPhone、iPad等数字产品时,它已经不折不扣地成为一家电子消费产品生产商,而在App中运行的无数软件程序和服务也在提醒人们,苹果还是一家数字内容生产商以及软件供应商。

创建于2008年的AppleStore开业界之先,截至2011年3月,苹果应用商店的下载请求已经突破百亿次。2011年2月,苹果公司打破诺基亚连续15年销售额第一的地位,成为全球第一大手机厂商。同年6月,苹果公司推出“无与伦比的免费云服务”,iCloud可与iPhone、iPad、iPodtouch、Mac或PC应用程序完美兼容,能够无线存储数据内容,并自动无线推送至所有设备。2011年8月10日,苹果公司市值超过埃克森美孚,成为全球市值最高的上市公司。

苹果、Google、亚马逊并没有固守在自己擅长的领域,而是大张旗鼓地入侵广告、数字内容、通讯、移动设备等领域,每一家公司都变得越来越强大。在这样的竞争环境下,Facebook的胜出几率究竟有多大?

苹果、Google、Facebook在9大领域展开竞争

1.移动平台

2.收购活动

3.社交网络

4.搜索业务

5.网络支付

6.网络广告

7.操作系统

8.办公软件

9.电子邮件服务

——选自美国科技博客网站SiliconAlleyInsider(SAI)

Facebook的困境

苹果、Google、亚马逊和Facebook都展现着相同的战略布局,即通过软件、硬件和内容的垂直整合来对消费者形成黏性,以此“争夺”消费者。以亚马逊推出的KindleFire为例,KindleFire配备了7英寸的屏幕,适用亚马逊的所有网上服务,这吸引很多消费者使用其Kindle设备、电子书、MP3产品及其应用商店。这样战略布局的目标不言而喻,入侵竞争对手的领域,吸引该领域的消费者,促进自己相关业务的用户不断增多。可是,对被入侵的一方来说,对手的入侵势必会影响自身业务的发展和既定战略的实施。这种困境在最年轻的Facebook身上体现得尤其明显。

目前,Facebook已经成为苹果iPhone上最热门的应用。不过,Facebook的竞争对手们也纷纷推出了自己的社交网络产品,这些社交网络服务自然会抢占Facebook的部分用户。比如苹果的iOS5中整合了Twitter服务,用户可以从任何一款苹果产品上发送消息。

很显然,这一功能会牵制Facebook移动服务的增长。再比如,亚马逊的Kindle也拥有了自己的社交网络功能。竞争对手的入侵不仅干涉了Facebook既有业务的发展,还牵制其开展下一步战略的精力。Facebook不得不推出一些新功能来巩固自身在社交领域的优势地位。扎克伯格必须要这样做,因为只有这样才能规避风险,帮助Facebook留住这些用户。而扎克伯格在社交网络中投入的精力越多,与对手应战的时间越长,Facebook用于考虑长远发展的精力就越少,比如它难以开发自身的搜索服务来抗衡Google的威胁。这种情况对主动进攻的一方很有利,正如Google的理念所宣传的,进攻是最好的防守。但是,对Facebook则相反。为了吸引用户继续使用Facebook,扎克伯格还不得不涉足硬件业务。从某种意义上讲,这也是一种被迫应战。

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