联想采用的就是并购国际化模式。并购IBM PC业务让联想一举成为世界PC三强,但后续复杂的资源整合让联想疲于应付。从并购后六年多的效果来看,这次并购虽不能说是失败了,但也谈不上成功。并购完成后,联想经历了巨额亏损,近年来才得以复苏。而原本以国际化为目的的并购,事实上在营收比例上,海外收入比例持续下降。在此基础上,联想也从收购后的三强掉到了四强的位置。
如果没有本土市场的强势,联想能否承担并购业务带来的压力,无疑是一个未知数。
本土是根,海外是叶
有一则看似严肃实则笑话的报道,能让中国企业感受到国际化的艰辛。几年前,美国的《运动画刊》曾以《创造姚明》为题表示:正在NBA火箭队效力、身高2.26米的姚明的出生,是中国政府刻意创造,目的在于凸显日益强盛的国力。很显然,国际社会对中国的崛起,无论是在经济、体育还是其他领域,都心存恐惧和抵触。这注定中国企业的国际化不可能一帆风顺。有鉴于此,中国企业在实施国际化战略时,首先必须稳定本土市场,然后才能有时间、精力和实力应对国际化挑战。
国际化:强盛的必由之路
在经济全球化进程日益加快的今天,国际化成了中国企业的唯一选择。对小企业来说,因为经营的灵活性,可以在短时间内实现转型,避开跨国公司的正面竞争。但对大企业来说,这种竞争是无法避免的。就以联想来例,联想原本集中于消费市场,而IBM、惠普等巨头主要面向企业市场,但随着市场格局的变迁,竞争是迟早的事情。
跨国巨头携全球资源而来,本土企业如果仅以中国资源相抗争,无疑是没有胜算的。因此,在全球化背景下,中国企业的国际化是必然选择,不是你愿不愿意的事情,而是不得不为的事情。联想在并购IBM PC业务之前,本土市场的份额已经接近30%,按照正常的发展规律,要想继续提升份额,难度是很大的。数据显示,虽然联想市场份额持续增长,但截至2010年度,市场份额依然维持在30%左右,充分说明了这个道理。
如果联想仅仅想维持这样的市场份额,或者说以保住中国PC市场第一为目标,是很难做到的。在这种情况下,联想就失去了增长空间,其他PC厂商即便在中国市场的份额有所下滑,但只要除中国之外的其他市场保持稳定,就始终能保持对联想的相对优势。跨国巨头通过加大本土化建设和国际化资源整合,完全可能抵消联想的本土化优势和渠道建设上的优势。即便以综合实力而论,其他厂商也可以通过压价挤压联想的空间,最终必将使联想失去生存空间。
可以说,当联想的市场份额达到30%这样的极限后,除了实施业务多元化,就只能走国际化之路。联想尝试过多元化,可惜以失败告终。在迫不得已的情况下,联想在国际化上投下了赌注。
国际化障碍
国际化对任何一个国家的企业来说,都具有极大的挑战性。只不过对中国企业来说,这种挑战似乎更为艰巨。从中国企业近些年来的国际化实践能够看出,挑战既有来自经济和管理的,也有来自政治和文化的,稍有不慎,都会让企业面临困境。
(1)政治干预。最让中国企业难以应付的,可能是来自外国政府的干预。2006年的时候,印度最大电信运营商BSNL的一笔价值48亿美元的招标项目,中兴和摩托罗拉因没有达到技术标准被淘汰出局。但事实表明,这两家企业被淘汰,前者是因为来自中国,后者是因为其计划从中国购买部分设备。招标揭晓后,摩托罗拉向德里高等法院提出起诉,表示要通过起诉以寻求“竞标过程的公平与透明”。
与中兴和摩托罗拉相比,华为在印度遭遇的政治堵截更多。甚至连正常的直接投资,都会遭到印度官方的调查和阻挠。
如果说来自经济上的落后和管理上的差距,都可以用时间来弥补,来自文化上的差异,也可能慢慢融合,那么来自政治方面的干预,则是企业所无法应对的。针对中兴和华为等企业在印度的遭遇,中国国际贸易促进会官员曾公开表示:华为已在全球一百五十多个国家建立了生产中心,印度政府拒绝华为进入让人费解。印度政府应尽快完成相关的安全审查。
联想的国际化进程也曾有过同样的遭遇。联想收购IBM PC时,就曾遭遇“邮件门”事件。戴尔公司感于联想带来的压力,其员工在给客户的邮件中称“每买IBM一美元产品,都是直接支持和资助中国政府”。此后,美国政府在购买联想PC时,又遭遇了“安全门”事件。联想通过招标程序,获得美国国务院价值超过1300万美元的1.6万多台电脑的大额订单,但却遭到了美国政客的反对。随后,美国政府以国家安全为由,宣布将不会在机密领域使用联想PC,理由是联想有政府背景。
如何攻克国外政府的意识形态分歧,化解国外民众的抵触情绪,将成为联想这类国际化企业的重要课题。联想收购IBM PC业务已经有六年多时间,但国际业务一直进展不大,应该和这一课题没有解决有着较大的关系。
(2)管理压力。联想作为中国最优秀的企业之一,其管理能力是毋庸置疑的。柳传志和杨元庆都曾表示,联想的核心竞争力在于优秀的基础管理。然而,与那些著名的国际企业相比,包括联想在内的中国企业在管理模式上存在差异,在管理水平上也有着很大的差距。
2004年4月,TCL并购阿尔卡特移动电话业务的时候,曾做过比较扎实的准备工作,然而,由于对海外财务工作了解不足,并购3个月后TCL才发现阿尔卡特的移动电话业务存在巨大的财务黑洞。这样一来,结果就不难预测了,并购当年,TCL移动业务就出现巨额亏损。2005年,TCL更是巨亏14.65亿元。与手机业务相对,并购的汤姆逊彩电业务,更是让TCL至今尚未抹平创伤。数据显示,TCL2009财年四大产业群已经全部实现赢利。然而,2010年年底,TCL发布公告称,收到来自法国的两项诉讼请求,申索金额高达7238.8万欧元。之所以如此,据说是因为汤姆逊集团在大幅减持TCL多媒体股权后,仍未能达成当初解决欧洲业务破产的承诺。
与TCL相比,联想的并购似乎相对顺利,但也难逃亏损的泥潭。2008—2009财年,联想曾巨亏2.26亿美元。事实上,并购完成后,由于联想缺乏全球信息支持系统,尤其是供应链管理系统,只能租用IBM原有的信息系统。仅此一项,联想每年还需要向IBM支付价格不菲的租金。
很显然,原本自以为拥有优秀管理基础的联想,并没有想到并购后会存在各式各样的管理问题。事实证明,管理模式的差异是存在的,管理水平的差距也是存在的。并购发生后,由于国际化的压力,联想原有的本土人才不断被挤出管理层。并购之初,老联想人在19人高管团队中占据9席;而当高管团队扩充到23人后,老联想人居然只剩下6人。
国际化人才储备是国际化管理水平的保障,联想和TCL在并购发生前,显然都没做好人才储备,这也是并购之后很难完成业务整合的主要原因。
(3)文化差异。在并购的诸多难题中,大部分人都承认文化融合是最困难的。前面提到的联想信息系统,最初是由王晓岩负责的。2007年,联想购买了一套SAP的企业资源计划(ERP)系统,并且在该系统上做了大量的应用开发,希望能够取代租金昂贵的IBM信息系统。为了完成这项工程,联想不惜重金到处聘用技术人员。然而,由于联想内部文化的冲突,老联想人秉持杨元庆提倡的“坦诚、尊重、妥协”六字方针,在整合中将“妥协”放在了首位,导致在内部竞争中节节败退,连王晓岩这样的强势人物,也被迫离职学习。据说,因为王晓岩的离职,这一耗资不菲的项目一度陷入停顿。
在业务整合中,由于文化差异曾闹过一则笑话,从这则笑话我们能够看出文化差异给联想国际化带来的困扰。事情是这样的:一位美国同事身体不适,一名中国员工看他脸色不佳,就上前表示了关心。对话内容大体如下——
问:你看起来脸色不太好,是不是病了?
对方答:我感觉病了,可能是感冒了。
建议:啊,那赶紧去看医生啊!要多喝水,你手头有药吗?中药挺不错的,你可以试一下。要多穿点衣服,注意休息。
对方:你是我妈吧?
对于中国员工的关心,美国同事表现出明显的不耐烦。在美国人眼中,关心当然是好事,但对于如何处理,是私人的事情,别人不应该乱提建议。从这件小事上就能看出中美文化的巨大差异来。这还只不过是在生活上,在企业经营中,这样的问题只会更多。提倡“妥协”没错,但如果把握不好度的话,就会陷入被动。IBM PC原本就已陷入亏损,如果联想方面一味向原有的IBM人妥协的话,该如何扭亏为盈?
总而言之,在国际化问题上,中国企业还缺乏大量的经验。经验不能总从失败中总结,那样的代价太大了。我们更应该以TCL、联想这样的先行者为蓝本,从中总结出更为合适的国际化路径。
本土是国际化的根
国际化是中国企业的必由之路,但我们不能忽视国际化的风险和国际化过程中可能遇到的障碍。因为风险和障碍的存在,中国企业就必须考虑如何抵御风险和跨越障碍。香港联想起初发展顺利,但在1992年上市后不久,就因为经营失误出现巨额亏损。大部分中国企业在国际化起步阶段都经历过亏损。怎么办?只能靠本土市场的赢利来支撑。