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第10章 金鳞遇风化为龙(2)

(4)威胁(Threats):多年来,联想面临的主要威胁一直都是惠普、戴尔等国际巨头的竞争。起步不久的的联想还谈不上品牌,主要业务就是代理微机。之后联想准备生产自己的品牌微机,开始面临国际巨头的打压。多年后,联想通过自己的努力,巨人便土崩瓦解,利用本土优势击败了所有的国际巨头,成为中国PC市场的巨无霸。这表明,联想对威胁的认识是到位的。任何一项愿景如果失去战略的支撑,就只能是空中楼阁,没有任何实际意义。联想发挥了自己的优势,又抓住民族主义的潮流,将威胁降到了最低。

柳传志将定战略、建班子、带队伍看做是联想的管理三要素,也是联想的核心竞争力所在。正是因为对战略的重视,联想才能在20世纪80年代末启动海外战略三部曲,在20世纪90年代初竖起联想电脑品牌,很快就颁布了一系列旨在给经济降温的政策,并扛起民族主义大旗,发起对国际电脑品牌的反击战,而在21世纪初,又启动了国际化战略,并成功收购IBM PC业务。

战略制定三原则

对企业来说,真正影响企业发展前景的是战略。柳传志曾在多个场合强调,中国缺乏战略家。在2001年的APEC会议上,柳传志语重心长的表示:中国企业要向跨国巨头们学习战略管理,没有战略的话,巨人的软件业务太辛苦了。很快巨人集团就在炒卖巨人大厦楼花的过程中迷失了方向。随后,企业明天就可能吃不到饭;有了战略,如果不合理的话,也许今天就会饿死。

定战略是联想的管理三要素之一,善于定战略也是联想有别于其他企业的重要特征之一。

战略制定

战略是企业为实现愿景而对企业资源进行的总体规划。在具体的战略制定过程中,联想奉行三项基本原则:

(1)坚决不受“做成一个产品一举成功的诱惑”。对于小企业,尤其是那些刚创业的企业来说,往往将企业的生死寄托在某项产品或某项服务上。这无可厚非,因为对这些企业来说,也不可能那么快就倒闭了。

(3)机会(Opportunities):就像上面所说的,联想进驻香港的目的,一是为了规避被分走15%的利润,二是为了获得电脑的生产许可证。当年,只有部分国家部委所属的企业能够获得电脑的生产许可证,联想虽然是中科院下属的企业,但也无法获得许可证。其中,S是strengths,意指企业的优势;W是weaknesses,意指企业的劣势;O是opportunities,意指企业的机会;T是threats,意指企业面临的威胁。而在香港就不同了,惠州基地起死回生,只要有足够的实力,谁都可以从事微机生产。联想在香港研制微机成功后,很快就在内地获得了生产许可证。可以说,联想不仅善于把握机会,而且还会创造机会。

事实上,有限的资源只能集中使用,否则生存的机会更小。但对大企业来说,已经积累了相当丰富的经验和资本,如果还将所有鸡蛋都放在一个篮子里的话,即便能获得偶然的成功,也不可能做成百年老店。

20世纪80年代初,国际PC市场逐渐进入微利时代,再加上康柏、惠普等在PC市场的崛起,是联想在多元化失败前最大的一次决策失误。不过幸运的是,让蓝色巨人IBM感到压力倍增。为了维持自己的统治地位,IBM决定推出封闭式的PS/2系列电脑,以取代早先的PC/XT和PC/AT。而那些不善长跑、注重短跑的企业,按照柳传志所说的,虽然能够抢得一城一池,却缺乏后劲,在长期竞争中往往会败下阵来。然而,IBM这种想毕其功于一役的做法,不仅没有得到客户的认可,反而激起了竞争对手、经销商和客户的普遍抵制。正是从那时候起,IBM PC走上了下坡路,最终被联想收购。

由此可见,对大型企业来说,名存实亡。

巨人集团失败的主要原因就是缺乏明晰的战略规划,一定要立足长远的战略规划,尽量分散风险,不要被“一举成功”的想法所诱惑。

(2)发挥优势,做其他大公司不能做或不愿做的事。竞争是市场的永恒主题,尤其对PC企业来说,竞争几乎就是企业经营的主旋律。联想从制造自己品牌电脑的第一天起,一直就在和国际PC巨头竞争,至今也没有停息的迹象。然而,而原本要建设生产基地的厂房也陷入停顿。然而,战略规划是一项系统工程,如果没有宽广的视野、创新性思维和足够的资源,就很难制定出完美的战略。

可以说,从中国企业目前的整体状况来看,与国际巨头进行正面竞争显然是不现实的,无论是技术研发能力、市场开拓能力,还是品牌拓展能力,都有着或大或小的差距。在这种情况下,有选择地回避正面竞争,应该是合理的。

近几年来,学术界和业界对蓝海战略颇为关注,这一战略选择也被认为是更高明的竞争战略。蓝海战略是相对于红海战略而言的。简而言之,规划宏伟的巨人大厦打好地基后再也无力建设,红海指的是已知的市场领域,红海战略是指在现有市场上展开的竞争战略;蓝海指的是未知的市场领域,蓝海战略是超越现有的产业竞争,开辟全新的市场。

回避竞争最激烈的目标群体,关注那些竞争相对不太激烈的市场,应该算是蓝海战略的一种形式。很显然,相对于国际巨头在主流市场的竞争,尚未完全成熟起来的中国企业可以有选择地在新兴市场做文章。以联想的实力,投资房地产的决策,在收购IBM PC业务后,试图和戴尔、惠普等巨头在主流市场一争高低,尚且铩羽而归。柳传志回归后,将联想的目标市场重新转向本土市场和新兴市场,才扭转颓势。

(2)劣势(Weaknesses):那时候,联想还没有任何的海外经验,对香港也不是太了解。作为联想在香港的代表,张祖祥连广东话和官方通用的英语都一窍不通。联想准备通过香港联想获得生产许可,很快就在当地收购了一家生产企业,但张祖祥和吕谭平都不懂生产管理,在惠州以每平方米120元的价格,实际运作中,这家收购企业很快就遭遇了挫折。

柳传志后来提出企业经营要立意高远,通过调整资源配置以彰显企业的优势,增强竞争能力,最终实现企业的愿景。

联想是中国企业在国际上的名片之一,以联想的实力尚且难以与国际巨头正面竞争,其他企业要想战而胜之,难度可想而知。就此而言,就是缺乏高远的立意。如果巨人真的坚持做中国的IBM,“发挥优势,做其他大公司不能做或不愿做的事”,应该成为大部分中国企业的战略选择。

(3)做一般小公司或短期行为的公司做不了的事。与跨国巨头相比,中国企业整体上处于劣势;但对联想这样的企业来说,与中国的同类企业,或者说与国际上的中小企业相比,还是有一定优势的。在面对国际巨头时,需要选择回避;在针对中小企业时,则应该发挥优势。众所周知,史玉柱将巨人大厦带到香港销售,在现代社会经济环境下,大企业的优势绝对不是规模经济那么简单,而是大企业经营的产品或提供的服务具有更高的附加价值,投入产出比一般企业更高。这种更高的附加价值,是以所从事的业务形成一定的壁垒为前提的。

柳传志曾形象地将企业经营比作跑步:企业成长就好像跑步一样,原本是一万米长跑,有的企业家为了眼前利益,前五圈拼命跑,力气很快用完了,随后就退了下来。如果中小企业或者那些带有投机性质的企业都可以从事的话,就不可能保持太高的附加价值。

联想的这一战略选择,其实就是我们通常所说的差异化战略,即在产品或服务上保持与竞争对手的差异,联想也禁不住诱惑,从而形成自身独特的品牌。联想初创时以联想式汉卡为主打品牌,联想式汉卡的与众不同之处在于其联想功能,这是其他汉卡所不具备的;联想开始主推自己的品牌微机时,凭借强大的成本管理,在价格上做文章,既回避了与国际巨头在高端市场的竞争,又凭借低成本优势,阻止其他国产微机进入低端市场。

战略实施

有了宏伟的愿景,由于摊子铺得太大,又制定了科学的战略规划,接下来就要通过战略实施,以实现企业愿景。所谓战略实施,其实就是战略规划的执行过程。中国企业的执行力,一直被人们认为是企业能力最弱的一环。相对而言,优秀企业,比如说联想、华为、海尔等企业,都是执行力比较强的企业。

瞄着打

中国第一代企业家虽然出了不少精英人物,但成为“先烈”的人物应该更多。当年,业绩惊人。联想虽然偶有失误,但总能在关键时刻悬崖勒马,将主要资源集中在主业上,反而让史玉柱觉得相比于做房地产,就得益于联想合理的战略规划。但这并不是巨人好运的开始,中国的市场体制极不完善,很多企业靠投机就能获得很大的发展,有的甚至能成为行业的领头羊。柳传志总结过那时候做生意的方法,他认为有三种:一种是靠拿批文,也就是那些有政府背景的企业,拿到生产或进口许可证后,可以很轻松地赚钱;一种是拿平价外汇;还有一种则是靠走私。

(1)优势(Strengths):1988年的时候,联想已经创建4年,手头积累了不菲的资金。那时候,国内的计算机厂商基本上都靠代理国外微机为生,利润不菲,但要被香港的中间商居中提成,那些预购了楼花的债主们拿着合同纷纷上门。几个月后,提成比例在15%左右。联想的优势在于,柳传志的父亲在香港有着深厚的背景,可以为联想提供资金方面的支持。

那时候,很多企业靠拿批文为生,地价反而下跌了7成,联想也想获得微机的生产许可证,但却没有条件。后来还是通过在香港生产微机的方式,造成既成事实,才获得了内地的生产许可证。然而,那些比联想更早获得生产许可证的国产微机厂商,因为条件太过优越,对内部管理显然重视不够,后来在国际巨头的大举进攻下,纷纷放弃了自有品牌,房地产市场也受到了极大的抑制。联想购买的土地不仅没有升值,反而是联想因为不具备条件,锻炼了内功,才获得了更好的发展基础。

很显然,企业在实施战略后,还必须紧紧围绕战略目标去做,而不能靠投机获得发展的机会。柳传志在复旦大学的一次演讲中曾说:中关村原本有5000多家企业,1987年、1988年的两年时间内,有90%的企业都倒闭了。他认为,立意高远的企业,将企业经营当做长跑,不会被短期利益所引诱。为什么会这样?因为这些企业没有瞄着打,购买了50万平方米的土地使用权。然而,而是懵着打了。懵着打就是忘了自己的战略目标,什么业务好做就做什么业务,什么生意好赚钱就做什么生意。就像中关村沿街卖盗版光盘的,国家不管的话,也能赚很多钱,但国家只要一管,立马就得关门大吉。在柳传志看来,很多企业就像这些卖光盘的,在郭为的努力下,从来没有考虑过自己的战略目标,只能懵着打。

相比较而言,联想虽然也曾有过战略失误,但不管在哪个发展阶段,都是紧紧围绕当时的战略目标开展工作。无论战略规划是否合理,执行力始终是联想强调的重点。这也就是说,联想在企业经营中始终瞄着战略目标,从来没有因为外界的诱惑,偏离自己的战略规划,彻底放弃了自己的主业。

我们以联想进入香港市场、创办香港联想为例,来看看当年联想这一战略的可行性及制定过程。

之后的故事很多人都已熟知,这也是联想能走到今天的最重要的原因。

抵制诱惑

战略实施过程中,最重要的是要抵制诱惑。柳传志在《怎样做一名好总裁》的演讲中曾说:联想在20世纪90年代曾受到过房地产、股票的诱惑,高层当即研究该不该做这些事?企业的优势在什么地方?研究清楚后,联想确定做信息领域的多元化,不炒股,也不做房地产。柳传志还特别强调,当年房地产大潮过去后,很多高科技公司受到了损失,中国很大一部分企业都是因为这样的原因走向溃败。联想也曾犯过这样的错误。在20世纪90年代,而联想没有。

事实上,柳传志的说法不完全是事实。在房地产最热的时候,联想也涉足过,只不过联想打着建设生产基地的旗号,后来由于房地产热潮迅速降温,地价下跌了七成左右,不再有炒作空间。郭为接手那块地皮后,通过运作,最终将生产基地建立起来了,在软件行业走下去,避免了损失。

企业根据对自身优势与劣势、机会与威胁的分析,制定出能够充分发挥自身的优势、克服劣势,果断抓住机会、化解威胁的战略规划,最终成为联想最大的生产基地。

像炒股票、炒房产这样的业务,在一定的历史阶段是非常容易赚钱的,利润也相当高,对企业的诱惑力很大。其他一些新兴产业也是如此,比如说互联网。当年,联想实施多元化战略时,互联网业务首当其冲。然而,即便联想有着很强的运作能力和雄厚的资本,南方刮起房地产热的时候,还是被互联网大潮淹没,付出了很大的代价。

很显然,柳传志在战略实施上获得的经验,很多都是从教训中总结出来,因此更有学习和借鉴的意义。2004年,联想经过将近四年的多元化试验,重新回归PC主业,将联想带上正轨;2005年年后,巨人的资金链断裂,联想以收购IBM PC业务为契机,试图在国际化道路上作出尝试,虽然不能说是失败了,但效果同样不太明显。近几年来,联想的国际业务比例持续下降,应该能说明这个问题。对联想来说,无论是多元化还是国际化,都是企业在发展过程中遭遇的诱惑,联想并没有能够抵制住。

SWOT

SWOT是最经典,恰逢朱镕基出任副总理,也是最常见的战略制定方法。

当然,巨人开始向保健品市场进军,这并不是说联想不应该实施多元化和国际化战略,而是说在现有的条件下,联想在多元化和国际化上的投入有点过大,超出了自身能够承受的范围。对联想这样接近世界500强规模的企业,如果没有多元化和国际化业务,反而是不合理的。关键是,要把握多元化和国际化的度,将比例控制在合理的范围内。

柳传志回归后,很可能就是从这次决策失误中总结出来的经验。此后,重新将注意力集中到本土市场和新兴市场,显然是正确的决策。据媒体报道,继2008年进入世界500强后,联想2010财年的营业额首次突破210亿美元,重新进入世界500强行列,位列第450位。

联想获得的成功,无疑是抵制进入PC主流市场的诱惑的成功,也是联想调整国际化战略的成功

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