首先，管理者应该提高自身素质，比如提高理解力、善于与人友好相处、获得人们的信任和尊重、增强业务能力等等。其次，管理者还要学会科学的管理方法，如授权、指导员工、有效沟通等等。下面列出了影响管理跨度的因素，以供参考。
组织层次和管理跨度是影响组织效率的重要因素，要提升组织的执行力必须尽可能减少组织层次，增加有效管理跨度。
牢记要点
合理地确定管理跨度与组织层次的办法：
尽可能减少组织层次。
增加有效管理跨度。
企业近年的趋势是逐渐增加管理跨度。例如，通用汽车公司的控制跨度已达10~12人，是15年前的2倍（传统理论认为，控制幅度不应超过6人）。增加管理跨度与通用汽车公司努力提高执行力、降低成本、加速决策过程、增加灵活性、缩短与顾客的距离、授权给下属等趋势是一致的。为了避免因管理跨度过宽而使员工绩效降低，通用汽车公司大大增加了员工培训的力度和投入。该公司的管理人员认为，在下属充分了解工作之后，或者有问题能够从同事那儿得到帮助时，就可以增加管理跨度。实践证明，通用汽车公司增加的管理跨度是的确有效的。
实践练习
请您判断下列说法是否正确，并说明理由。
1.组织层次越多，管理跨度越小；组织层次越少，管理跨度越大。
2.要想增加有效的管理跨度，管理人员只要不断提高自身素质就可以了。
3.某公司总部有50人，设有5个组织层级：总经理—副总—部门经理—主管—助理，您认为该公司的设计合理吗？
参考答案：
1.对。因为组织层次和管理跨度的关系是负相关。
2.错。要增加有效管理跨度，需要做好两方面的工作，一是管理人员应该提高自身素质，其次，要采取科学的管理方法，如授权、指导员工工作、有效沟通等等。
3.不合理。该公司总部只有50人，却设立了5个组织层次，显然组织层次过多，而管理跨度太窄，其后果是每个层级的人都在做比自己职位层次低的工作，反应速度慢，执行能力差。
技能点4，如何针对企业的特点配置决策权
主题词：执行力·组织结构·配置决策权。
适用情景：当需要在组织层次之间通过配置决策权来提高执行力时，查看此技能。
技能描述
在组织内部赋予相应的组织层次以合理的决策权，可以提高组织的反应速度和对外部环境变化的适应能力，对提升组织的执行力发挥着不可估量的作用。那么，应该如何针对企业的特点来配置决策权呢？您需要注意以下三方面的内容：
1.决策分析
决策分析就是分析实现企业目标所需进行的各种决策及其性质与特点，目的是为决策权的配置提供依据。对于决策的性质与特点分析可以从以下四个方面入手：
（1）决策的代价。这是指决策付诸实施所需要的代价，或是决策失误可能造成损失的大小。一般来说，决策代价越高，责任越大，按照责权一致的原则，应该由越高的管理层作出决策。
（2）决策的时效性。各种决策对企业的影响，在时间上有长有短，某些决策将在较长时期内对企业经营起指导和约束作用，有些决策却会很快失去效用。因此，分析决策的性质与特点，必须考虑决策涉及未来时间的长短。原则上，时效性越长的决策，越应配置在较高的管理层次。因此，企业规划、投资和主要干部任免等决策一般都是集中在较高的领导层面。
（3）决策的影响面。企业各项决策都不是孤立的，总会或多或少地影响到其他管理工作。所以，要根据决策的影响面来决定权力的分散程度：决策的影响面小，就应该由较低的组织层次作出；反之，应该由较高的层次来作出。这样才能保证决策者全面考虑所有受其影响的工作的要求，避免只从个别出发，片面追求局部工作最优化，降低企业的整体效益。
（4）决策的频率。分析决策频率，是为了区分哪些决策经常或定期重复地发生，哪些决策不常发生。对于重复发生的决策，人们可以在总结经验的基础上，制定一套完整的工作标准，因此这类决策可以下放到较低的组织层次。相反，对于不常发生的决策，由于缺乏经验，不确定的因素多，难以标准化，因而需要较高的决策能力，应该由企业高层组织及主管人员亲自解决。
2.决策权配置原则
任何决策都应从实际情况出发，根据决策分析的结果来配置权力。决策权的具体配置要遵循的基本原则是：
（1）每一项决策，应尽量由最低可能层次和最接近行动现场的部门及人员去制定，以便决策者能真正掌握第一手资料与经验，从实际出发，并使上级主管人员尽可能摆脱那些有标准可依的高频率的事务性工作。
（2）每一项决策，有权对其作出决定的层次应该是，能够全面考虑受该决策影响的所有业务活动及管理目标的层次，以确保局部优化和整体优化的统一。
这两条原则，第一条实际上是说明一项决策最低应该下放到什么层次；第二条则说明一项决策最低可能下放到什么层次。把这两条结合起来用以指导决策权配置，也就是把需要和可能结合起来通盘考虑、全面安排，这样才能科学合理的判定各项决策及权力应当配置于组织结构的哪一层次、哪一部门。
3.决策权的配置步骤
按照决策权配置原则，在具体步骤上，决策权的配置应自下而上地进行，即从基层第一线管理人员开始，逐级向上直至企业最高领导者。其主要步骤如下：
（1）企业基层从最低一级组织开始，逐级根据自己的职责范围，各自提出所应享有的下列几种决策权：不用请示报告，即可采取行动的权力是什么；允许临场处理，但事后必须报告的权力是什么；不准自作主张，必须事先请示报告的工作是什么。
（2）在基层范围内，上一级组织的主管人员对下级部门提出的初步方案进行协调平衡与调整，确定下级部门的决策权。这里可能出现两种调整情况：第一，下级组织提出的决策事项不足，上级予以补充，向其授权；第二，下级部门提出的决策事项超限，上级予以削减。
（3）企业中层各职能部门按照职责范围，提出应享有的决策权。
（4）企业高层领导对所辖部门提出的方案进行协调与调整，确认下级的决策权。这里同样包括补充或削减下级决策两种情况。
（5）企业负责组织设计的部门汇总以上基层、中层和各子系统领导人员提出的初步方案，进行协调平衡，最终拟订整个企业的决策权配置草案。
（6）企业高层领导研究审订和批准草案，正式颁布执行。
以上几个步骤只是职权设计所应遵循的逻辑步骤，在实际工作中，需要上下级之间反复研究，才能制定出较为满意的方案。
集权和分权不能简单地用好或坏来加以判断。在成功的企业中，既有许多被认为是相对分权的企业，也有许多被认为是相对集权的企业。因此，并不存在着一个普遍的标准，可以使管理者依据它来判断应当分权到什么程度，或是应当集权到什么程度。所以，企业必须根据自己的实际情况来选择决策权配置的具体方案。
牢记要点
针对企业的特点来配置决策权需要注意的内容：
决策分析。
决策权配置原则。
决策权的配置步骤。
实践练习
请您分析下面的案例，并回答问题。
一家食品公司以经营原副材料为主业，目标客户以中高级饭店和食品加工厂为主。战略定位是大中型城市。随着人们生活水平的提高和旅游业的日趋兴旺，该公司的业务不断扩大。为了占领市场，给顾客提供及时优质的服务，该公司的业务部在国内5个省、市、自治区的60多个大中型城市设立了经销网点，试图扩大服务范围。但随着业务的日益扩展，也带来了一系列问题，如各经销点的运作、财务控制、物流系统维护都需要总部来协调、控制。公司总部每天都为经销人员的招牌、展台、财务报销等日常事务忙得焦头烂额。总部的普通员工忙得连饭也顾不上吃，老总本人也渐感体力不支，但又苦无良策，很是烦恼。
该公司应该如何摆脱困境，请您提出解决方案。
参考答案：
造成公司总部疲于应付的根源在于公司的权力过于集中，没有随着业务的扩大而做适当的分权。从该食品公司的实际情况看，经营业务由小到大，销售网点由少到多，但总部依然大权在握，控权太紧、授权不足，才使整个部门深陷繁杂事务难以脱身。
建议：该公司应该重新进行权力配置。把影响公司经营发展等重大的、涉及面广的、时效长的决策权保留到公司总部；对一些日常的重复性的决策权，如做招牌、展台、报销等下放到基层。这样才利于合理决策、充分调动下级积极性，抑制官僚作风。
技能点5，如何对员工进行有效的授权
主题词：执行力·组织结构·授权。
适用情景：当需要在部门内部对员工进行有效授权时，查看此技能。
技能描述
通过前面技能点的学习，我们知道授权是影响管理跨度的主要因素之一，通过合理授权，可以增加有效管理跨度。事实上，授权不仅可以提高领导的工作效率，还可以调动员工的积极性和主动性，使整个组织焕发活力，提高执行力。对员工进行有效授权需要掌握以下内容：
1.有效授权的要点
领导要做到有效授权，必须遵循以下原则：
（1）有针对性地进行授权。首先，授权要以组织的目标为依据，分派职责和委任权力时都应围绕组织的目标来进行，根据为实现组织目标所需的工作设立相应的职权。其次，授权本身要明确目标，使下属了解自己所承担的责任。分派责任时要明确下属要做的工作是什么，达到的标准是什么，达到目标后如何奖励等。
（2）以信任为基础进行授权。授权必须以主管人员和下属之间相互信任的关系为基础，用人不疑，疑人不用，一旦决定将职权授予下属，就不得处处干预；而下属也必须尽量做好份内工作，不必事事请示领导。
（3）务必使权力与责任匹配。授权解决了下属有责无权的状态，有利于调动下属的积极性，但同时也要避免有权无责或权责失当的现象。总之，授予多大的权力，就赋予承担多大的责任。
（4）按工作要求挑选被授权人。领导要根据工作的内容和性质来选人。被授权人的才能和知识结构是授予权力的依据，一旦发现下属难当此任时，要及时收回职权。
（5）切不可越级授权。授权应在直接上级同其下属之间进行，不可越级授权。越级授权，势必造成权力混乱，增加部门之间的矛盾，破坏上下级之间的关系，不利于开展工作。
2.正确对待授权
了解了授权的原则也就有了授权的基础，而领导的某些个人态度构成了实际授权的基础。因为领导的态度在很大程度上影响授权的结果。下面的这些态度可以确保有效授权：
（1）从善如流。愿意给予别人发表意见的机会，鼓励下属的独创性。
（2）愿意放手让人干。领导必须愿意放手给下属作决定的权力。
（3）允许偶然性错误。错误在所难免，领导必须谅解下级偶然性错误，还要把错误造成的损失看成是对人员培养的投资。
（4）愿意建立和使用广泛的指导和控制。必要的控制和监督能使被授权人感到领导对他们的关心和重视，增加员工的责任感；也可以确保工作按计划执行。
3.授权的程序
（1）决定授权何事。领导首先要考虑自己将把哪些工作委托给下属，要仔细考虑这些工作由下属来完成的收益和风险。如果该工作非常重要，不能出现任何闪失，那么就应该由自己来处理，不可授权。
（2）决定授权何人。决定了授权何事之后，就要考虑应该授权何人。领导首先应该了解下属的知识和能力，再从中挑选最合适完成该工作的人。其实，授权也是给员工一个成长的机会，所以要鼓励员工承担责任。
（3）适当授权。适当授权要求领导向下属说明授权的原因，权力的范围，工作的职责和目标，以及如何寻求支援。另外，领导还要告知相关人员您已经授权何事给何人，请他们给予配合和支持。
4.授权评估
授权以后到底效果如何，领导需要从以下几个方面评估：
（1）下属的状态评估。如果授权以后，下属干劲十足，精神饱满，则说明授权是成功的；如果下属满面愁容，精神不振，授权就可能是不成功的，领导需要考虑，到底是什么地方出了问题。可能的主要原因有：
(1)下属的能力有限或工作主动性不够；
(2)下属因能力出色被不断委以重任，成了超负荷运转的机器；
(3)，授权没有与绩效考核、奖惩、晋升等制度有效结合，使下属心怀不满。
（2）授权的结果评估。主要从两方面考察：效率和业绩。如果二者都上升，说明授权是有成效的授权；如果二者没有明显的改善，甚至下降时，则说明授权出了问题。
（3）领导的自我评估。当领导从繁杂的事务中脱离出来，开始考虑组织长远发展的问题时，授权就是成功的授权。如果领导授权以后变得更加忙碌，下属请示更多，处处需要救援。那么，可以肯定地说，这是失败的授权。
授权是管理的一个重要内容。它使领导能够通过别人完成任务，而自己抽身去做更重要的事情；同时，也可以帮助员工成长。但是，恰当、合理的授权非常重要，需要掌握授权的原则，改善领导对授权的态度，授权之后要及时评估。只有这样才能发挥授权的最大好处，并将风险降到最低。
牢记要点
对员工进行有效授权需要掌握：
有效授权的要点。
正确对待授权。
授权的程序。
授权评估。
实践练习
请您分析下面的案例，并回答问题。
赵经理是一家房地产公司的部门经理，他工作能力很强，经过几年打拼，终于如愿以偿地从公司的普通员工做到了经理的位子。他非常珍惜自己的辛勤所得，整日忙碌，事无巨细都要亲历亲为，甚至要挤占工作之余的时间。但这一切，似乎上司和下属并不领情。最近，他发现在部门工作会议上，常常是自己在唱独角戏，其他员工都很少表态，最多就是随声附和，客套地说两句，一点实质性的贡献都没有。平时下属也只做他交代的事情，丝毫没有主动性和积极性。而他的上司又几次因为部门工作效率问题批评他。“难道有什么不对吗？我每次都带领他们干工作，我的工作态度和能力都无可挑剔。”赵经理很苦恼，百思不得其解。
请对上面的案例进行分析，帮助赵经理摆脱困境。
参考答案：
赵经理的工作方式实际上是管理过度、领导无方。他显然不懂授权，把所有的权力都集中在自己手中，事无巨细都亲自动手，导致员工无事可做，对工作毫无热情，大大降低了整个部门的工作效率和执行力。建议赵经理尽快学习怎样授权，并通过授权来调动下属的积极性。
技能点6，如何测量组织的有效性
主题词：执行力·组织结构·组织的有效性。
适用情景：当希望确保组织的有效性时，查看此技能。
