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第17章 效率模块——流程管理(1)

流程管理的原则

流程是决定企业生产效率的基础。所谓流程,实际上就是某种活动的规范,决定活动的内容、顺序、时间,着重解决做什么、如何做、何时做的问题,以确保活动的效率。

而流程管理,是在评价的基础上,对现有流程进行优化或再造,以提升生产的效率。流程管理需要遵循一定的原则,概括起来就是必需性、流畅性、均衡性。生产总监在进行流程管理时,首先要学会把握原则,否则,流程管理就会无法持续开展。

流程管理的原则,可以通过塑料拖鞋的生产流程来说明。从原料进车间开始到成品入库之前,塑料拖鞋生产所经过的工序和流程。

一、没有多余内容的必需性原则

必需性是指流程上的所有工序、岗位、操作,都是生产所必需的,没有可有可无的工序、岗位、操作。

1、工序。原料进车间后首先是混料,随后分为两条分支,一条是鞋底生产,一条是鞋带生产,中间在印刷工序又有交叉。鞋底和鞋带制作完成后,经过穿带工序完成拖鞋的组装,进入成品包装工序。缺少其中任何一道工序,都无法完成拖鞋的生产,比如,有的鞋带不经过淋油工序就会缺乏光泽,不经过印刷工序就会不太美观,不经过组合工序就无法获得成品。同样的道理,有的鞋底不经过喷油就没有鲜亮的色彩,不经过印刷就没有点缀的图案。可见,上述流程的工序都不是多余的,每一道工序都是完成拖鞋生产所必需的。反过来讲,在此基础上所增加的任何工序都是多余的,不符合必需性原则。

2、岗位。每个工序所需的岗位和人员都与产能相匹配,没有多余的岗位和多余的人员。在第四章中,我们所看到的拖鞋厂注塑车间的岗位编制草案,就是一个很好的例子,体现了必需性原则。

3、操作。包括对设备的操作、员工间的配合,以及员工的操作动作等。对设备的操作是指操作设备的效率,要以人机间的有机性为前提,保证配比合理。员工间的配合,要以有效性为基础,避免忙闲不均。员工的操作动作,要以经济性为指导,减少无效动作。

二、没有停顿环节的流畅性原则

流畅性是指流程中的工序衔接、物料衔接、工艺衔接准确无误,生产始终保持有节奏的连续状态。

1、工序衔接。工序之间的衔接不能出现停顿。比如,鞋底生产出来后,要根据工艺要求分门别类地按时送往下一道工序,或喷油或印刷,不能耽误下一道工序的生产。

2、物料衔接。各工序所需的物料,要适时地送达工位。比如,印刷工序所需的各种模板、颜料和稀释料,都要事先准备,按工位和使用量备足,防止停工待料的情况发生。

3、工艺衔接。在生产中要严格遵守工艺要求,不能随意变更。比如,在鞋带生产中,最复杂的工艺要求可能有好多项,既要淋油,又要印刷,还要组合,组合中又需要多色套编、装订配件等,不能因为前一工序中没有完成工艺要求,而影响到后一工序的进行。

三、没有瓶颈部位的均衡性原则

均衡性是指流程的产能配置相当,没有因为设备、人员的配置不合理而在生产过程中出现瓶颈的现象。

1、设备。所有生产设备的配置,要基本平衡。不能出现因为某种设备数量不够,而造成产能的不匹配。比如,鞋底喷油最多时需要四条流水线配合,假如车间只有三条线,就会出现鞋底喷油不能完成、在制品积压于现场的情况,这样喷油流水线就成了生产瓶颈。

2、人员。人员的配置要合理,不能出现由于人员配备不齐而影响下一道工序生产的状况。比如,如果鞋带组合时人手不够,就有可能完不成任务,进而影响穿带工序的进行,鞋带组合工序就成了生产的瓶颈。

必需性、流畅性、均衡性作为企业流程管理的三大原则,实际上贯穿的就是“效率”二字。没有多余内容是效率,没有停顿环节是效率,没有瓶颈部位还是效率。

广州石化为改变依靠经验管理生产的粗放型模式,解决生产中常见的瓶颈问题,开始了对由总公司炼油事业部引进的由KBC公司开发的Petro—SIM炼油模拟软件的应用。经过将近一年半的磨合,该软件已经正式投入使用,并通过在蒸馏减压深拔、增产柴油、蜡油生产等方面实施的14个优化方案,合计增效6000多万元。软件的运行,不但提升了产能和效益,也帮助企业解决了不少过去靠经验安排生产时难以处理的问题。比如,针对重整装置停工卖石脑油还是维持目前的生产有不同意见,通过软件测算,实施了效益最好的重整装置维持生产方案。又比如,在蜡油不足的条件下,是开满催化装置还是加氢裂化装置出高含油软蜡引发各方讨论,通过软件测算,生产调度部门安排了效益最好的加氢裂化装置满负荷生产。这种情况要是发生在过去,结果可能就会完全不同。

广州石化引进了炼油全流程优化模拟软件,通过对生产流程的实时优化,取得了明显的成效。引进软件符合流程管理的原则有三个:首先是为了解决生产的瓶颈问题,保证生产的均衡性;其次通过对软件选择特定情况下的生产工艺,保持生产的流畅性;最后通过软件提升生产设备的产能,强化生产的必需性。

流程优化的方向

生产总监在进行流程管理时有一项很重要的工作要做,就是要明确流程优化的方向。其主要解决优化流程何去何从的问题,也就是如何优化,如何评判。那么,优化的方向到底在哪里,评判的标准到底是哪些。

一、满足生产要求的合理化方向

优化流程的方向,首先是合理化。合理与否,要看能否满足生产的要求。生产的有效进行,主要基于前后环节之间的任务传递。流程的合理性与传递的顺畅性成正比。如果生产从头至尾始终是顺畅的,那么流程就是合理的。相反,哪里出现停顿,哪里出现堆积,哪里出现工艺不符,哪里出现人浮于事,哪里出现供不应求,哪里就是流程的不合理之处,就需要进行流程优化。

有一家乡镇企业的例子,可以说明这一方向。该企业从原料到成品的工序有27项,用工21人,产品搬运9次,搬运距离累计390米,产品的在制时间高达160小时,车间的在制品堆积如山,大量的生产时间浪费在停滞、加工、检查和来回搬运之中。经过流程的优化,企业提升了送料频率并调整了生产顺序,送料由每天一次改为每两小时一次,生产顺序安排由工艺原则改为生产原则。生产状况随之发生了很大变化,工序减少到12项,降低了55、6%;用工减到16人,降低了23、8%;产品搬运减到4次,降低了55、6%;累计搬运距离减到125米,降低了23、3%;在制时间减少到91小时,降低了54、2%。

二、符合管理特点的可控化方向

优化流程的方向,其次是可控化。可控与否,要看是否符合管理的特点。生产的有序进行,主要依靠上下结构之间的协作。流程的合理性与协作的协调性成正比。如果生产过程自上而下始终是协调的,那么流程就是可控的。相反,哪里出现执行障碍,哪里出现失控局面,哪里出现扯皮现象,哪里出现违规运行,哪里就是流程的不可控之处,就需要进行流程优化。

有一家民营公司的例子,可以说明这一方向。该公司采购部的工作已经影响到企业生产的正常运行:采购周期过长、物料供应不准时延误了生产和新产品开发、采购成本增幅超过业务增长一成以上等。针对这种情况,公司对采购部工作流程进行了优化,通过确定采购模式,减少管理层次,改善物料分类管理等措施,控制采购过程。流程优化以后,采购部工作得到了明显改观,采购成本当年下降了10%,采购订单满足率也提升了20%。

三、反映效率原则的便捷化方向

优化流程的方向,再次是便捷化。便捷与否,要看是否反映效率的原则。生产的正常进行,主要基于富有时效的任务完成。流程的便捷性与任务完成的时效性成正比。如果生产的过程中,无论是从前到后,还是自上而下,都没有重复的步骤、没有无效的工作、没有不增值的运作,那么流程就是便捷的。相反,哪里出现多头管理,哪里出现无用作业,哪里出现无值周转,哪里就是流程的无效率之处,就需要进行流程优化。

有一家股份公司的例子,可以说明这一方向。该公司在液晶模组生产线建成投产后发现,模组生产线与整机组装线有不少功能重复的电路元件和结构部件,甚至在生产工艺上也有很多可以合并的地方。因而企业进行了一个大胆尝试,探索模组生产和整机组装的一体化生产。通过简化液晶模组生产与整机组装的架构和流程,模组生产和整机组装得以在一条生产线体上完成。生产流程的优化,使该产品生产的材料消耗和能源消耗降低了20%以上。

四、实现企业目标的有效化方向

优化流程的方向,最后是有效化。实效如何,要看能否实现企业的目标。生产流程的合理性、可控性、便捷性,都体现在有效性上。流程的有效性与生产目标的实现度成正比。如果满足了生产要求、符合了管理特点、体现了效率原则、实现了企业目标,那么流程就是有效的。相反,不能满足生产的要求、不符合管理的特点、不能体现效率的原则,没有完成企业的目标,那就是无效的流程,就需要进行流程优化。

有一家制衣企业的例子,可以说明这一方向。该企业规模不断扩充,但管理水平不见提升,生产问题接连不断。其中最主要的问题是交货期无法预估、客户投诉率居高不下。企业通过对生产流程的梳理,找出了问题的症结:管理架构不合理、机制不健全。在对生产管理系统进行了优化后,改变了管理的混乱状态,实现了企业的预期目标:订单的准时交货率由43%提升到85%,客户投诉次数由平均10次/月降低到05次/月。

合理化、可控化、便捷化、有效化作为优化流程的方向,实际上反映了企业对流程的要求。合理化是要求,可控化是要求,便捷化是要求,有效化更是要求。

北缆厂地处中央商务区,周边全是五星级酒店、高档商场、著名传媒机构,这些“高贵”的邻居,对工厂的烟尘、噪音、异味都是“零容忍”。

这座始建于1958年的老厂仍然健在,成为北京市中心的最后一座工厂,可以说是一个奇迹。北缆厂成功做到“大隐隐于市”,老厂不“老”,主要得益于在优化流程方面既做“减法”,又做“加法”。

首先是对水、电消耗大刀阔斧做“减法”。大的项目有四个:一是通过把挤塑工序整合在一起,水冷系统由三套减为一套,耗水量下降近两成;二是通过制塑工序外协,淘汰了落后的工艺,月耗电量下降3万多千瓦·时;三是通过引进拉丝新设备,替换了使用超过50年的老设备,月耗电量又减少了近2000千瓦·时;四是通过流程优化,腾出了一半厂房,月耗电总量也控制到9万千瓦·时以下。

其次是在产品档次和经营模式上不遗余力做“加法”。主要有两项工作:一是通过结构调整提升产品档次,只保留了附加值最高的三大系列产品,并以此实现了企业主业赢利和员工工资上涨的目标;二是通过发展“三产”加速经营模式的转变,把腾出来的厂房改建为文化创意企业园,吸引了160余家公司入住,这种改建让企业不耗水不用电,还有30亿元的销售收入进账。

北缆厂“隐于市”的成功,实际上是流程优化的结果。没有流程优化,就没有今天的北缆厂。挤塑工序外协是对流程的优化,引进新设备替代老窑炉是对流程的优化,三套水冷系统减成一套、上万种产品精减到一两千种,都是对流程的优化。而腾出两万平方米的厂房更是对工艺和流程优化、合并、精简的结果,没有这两万平方米的空余厂房,“二产”转向“三产”就没有条件。由此可见,老企业要提升效率、保持旺盛的生命力,优化流程是关键。北缆厂生产流程优化的方向十分明确:既要满足生产要求的合理化,每一次优化都围绕着生产的需要;也要符合管理特点的可控化,所有的优化都在掌控之中;还要体现效率原则的便捷化,优化的走向始终是精简;更要完成企业目标的有效化,优化使企业不断迈向新的目标。

流程优化的阶段

流程优化有不同的阶段,每一个阶段又包括不同的环节。这些阶段、环节就构成了优化流程的程序,如图8—3所示。流程优化,就阶段而言,主要包括分析、定位、设计、实施四个阶段。从环节而论,主要包括分析缘由、落实重点、界定程度、明确目标、框定内容、制订方案、具体执行和成效考评。生产总监在进行流程优化管理时,应该依照程序,抓好环节工作,完成阶段任务,实现总体目标。

一、分析阶段

分析阶段,主要任务是分析优化缘由和落实优化重点。

分析优化缘由,解决“为什么要优化”的问题。分析优化的缘由,我们可以用流程管理的原则和流程优化的方向来衡量现有的流程。是否必需、是否流畅、是否均衡,是否合理、是否可控、是否便捷、是否有效,找出问题所在,弄清优化的缘由。

落实优化重点,解决“优化什么”的问题。找出问题、弄清缘由后,要确定优化的重点,是解决必需性问题、流畅性问题,还是均衡性问题,是解决合理化问题、可控化问题、便捷化问题,还是有效化问题。重点必须明确,不能多线出击。

在分析阶段,生产总监需要关注的是一个“准”字。分析问题要准,落实重点要准。否则,就有可能出现结果不错却不是需要解决的核心问题的尴尬。

比如,有一个企业的项目组,辛辛苦苦地完成了优化项目的目标,成果是处理时间由原来的2小时减少为1小时,项目组欢喜雀跃,但相关领导却说对于这个流程,时间不是核心,最重要的是降低费用和风险。

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