设备管理的重点，就是通过定向的管理保证企业的收益最大化。企业收益的大小，就设备管理而言，与设备的配置和效能紧密相连。设备配置的优劣、设备效能的高低，在一定程度上直接决定了企业实现收益的大小。配置的最优化、效能的最高化，是企业收益最大化的设备基础。为了确保企业收益的最大化，生产总监在进行设备管理时，必须从优化设备配置和发挥设备效能入手。设备配置、设备效能。
一、设备配置最优化
设备配置的最优化，主要体现在机型适用、工艺相符、产能配套三个方面。机型是否适用、工艺是否相符、产能是否配套，是衡量企业设备配置优化与否的标准。
1、机型适用。企业所拥有的设备，要在先进性、可靠性、安全性、节能性等方面满足生产的要求，有精度、易维修、便操作，保证稳定的产出。
2、工艺相符。企业所拥有的设备，要与生产产品的工艺要求相符合，可以按照工艺的标准和既定的流程正常工作，完成对产品的加工和处理。
3、产能配套。对于企业所拥有的设备，要做到主要、次要设备之间无缝衔接，各个工序和设备的产能相配，这样在生产过程中才不会出现设备瓶颈。
二、设备效能最高化
设备效能的最高化，主要体现在负荷、状态、故障、能耗、库存五个方面。生产负荷是否饱满、设备状况是否完好、故障发生是否最少、能源消耗是否最小、备件库存是否最低，都是衡量设备效能高低的标准。
1、负荷满。设备满负荷运转，没有停机闲置的情况，所有设备都在生产线上正常发挥功效。
2、状况好。设备完好率超过标准，设备都处于可运行状态，能够完成各自的功能。
3、故障少。设备维护保养到位，设备故障率低，很少发生因设备故障而影响生产的情况。
4、能耗小。设备均能完成能耗指标，并达到节能标准，没有跑、冒、滴、漏的情况发生。
5、库存低。所需备件的库存量维持在最低水平，没有呆料和囤料现象，多数备件可以实现零库存管理。
三、设备收益最大化
如果企业设备管理做到了配置最优、效能最高，那么从设备角度讲，企业也就实现了收益的最大化，企业设备管理的目标也就达成了。
从设备角度看，企业收益最大化的具体表现是配置合要求、工艺都满足、生产无瓶颈、设备满负荷，机器好状态、故障低频率、能耗不超标、备件零库存。
设备管理达到上述状态之时，也就是设备管理目标的实现之日。
白沙集团成型车间负责全厂的嘴棒生产供应。该车间拥有14台成型设备，其使用时间从10年到16年不等，按照设计标准也接近了使用年限。但这些几乎处于超龄服役状态的设备，不但没有在质量和安全方面拖后腿，而且还满足了集团生产规模不断扩大所带来的卷烟嘴棒需求。这种低成本、高效益的好局面，主要归功于该车间对相关设备的技术改造。
比如针对部分设备原制冷系统故障频发和零部件采购周期长、价格高、返修困难的问题进行了技术改造：变单独制冷系统为智能控制的集中化模块制冷，并通过预防维修保证了集中化模块制冷的“零”故障运行。
又比如运用变频调速技术对部分设备的驱动装置进行改造，用变频调速电机替代以前的机械传动部件，减小了传动间隙误差及跳动误差，提高了质量保证能力与安全性能，维修也更简单，故障率明显降低，有的机台在改造后的月故障停台时间比改造前减少了95%以上。
此外，通过对部分机台的线胶系统、风力系统、热熔胶系统的技术改造，使现有成型设备的技术素质得到了强有力补偿，产能和质量的控制保障能力得到较大的提升，维修成本及生产产品制造成本大大降低。
同时，企业还推行了全员生产维修制，使车间的设备故障率由原先的085%下降到04%，设备效能不断提高，满足了企业不断发展的要求。
通过一系列的技术改造，白沙集团成型车间使已经接近使用年限的老设备重新焕发了青春，经受住了平均年增产幅度超过10%的压力，并圆满完成了设备对生产的保障任务。
另外，通过推行先进的设备管理模式，该车间有效降低了设备故障率。
白沙集团成型车间通过技术改造和推行管理模式的方法提升了陈旧设备的效能，减少了大量的维修费用，节省了更新设备所需开支，为企业实现收益最大化贡献了力量。由此可见，企业在通过设备管理确保收益最大化方面，施展的空间很大，技术更新改造是一种办法，用好管理模式也是一种办法，其他的办法还包括对设备进行合理配置、采取降耗措施、压缩备件库存等。
设备管理的模式
设备管理，需要一定的模式。生产总监在进行设备管理的过程中，必须对设备管理的模式类型、管理模式的应用形式、管理模式的发展动态有比较深刻的了解和认识。否则，要想做好设备管理工作，就会有相当大的难度。
一、设备管理的三种常用模式
设备管理起源于生产过程中的设备维修，其模式与生产发展阶段、生产方式两个方面密切相关。设备管理的模式，伴随着生产而形成并发展。随着生产的发展，历史上相继出现了许多种设备管理模式，其中最基本和最常用的模式有三种：事后维修模式、预防维修模式、预知维修模式。
1、事后维修模式。一种在没有或无法对设备运行状态进行预测的情况下，只能被动地等待设备发生故障后才进行修理的设备管理模式。这种产生于早期生产时期的模式，比较适用于小型和微型企业，在大、中型企业应用时，则多被用于廉价和非重点设备的维修。
2、预防维修模式。一种根据设备使用时间和磨损程度进行的有计划的预防性维修的设备管理模式。通常按照设备的不同使用周期来安排大、中、小型修理，优点是可以部分地消除设备故障隐患，缺点是可能产生过度或不足维修。这种产生于20世纪五六十年代的模式比较经典，我国企业也普遍采用这种模式，并取得了较好的效果。
3、预知维修模式。一种利用监测技术和手段对设备的异常部位或劣化程度进行诊断后实行针对性修理的设备管理模式。优点是可以更准确地定位设备病灶，有效防止故障出现，并避免过度维修和不足维修；缺点是投资成本较高，操作要求较严。这种产生于20世纪末的模式比较适合有经济实力和技术条件的大型企业，主要用于重要设备的维修。
二、设备管理模式的实际应用形式
上述三种模式在实际应用过程中有三种形式：单一型、混合型、交叉型。
1、单一型。采用单一型设备管理模式的企业基本上都是事后维修模式。这些企业的生产规模较小、设备种类不多，采用相对简单的事后维修模式就足以应付日常生产中出现的设备问题。
2、混合型。将基本模式中的两种或三种模式混合使用。有代表性的是状态维修模式，即在预防维修的基础上，结合事后维修和预知维修，并根据设备的不同特点分别实施，对重点设备进行预知维修，对故障设备进行事后维修，对其他设备进行预防维修。状态维修模式是目前国际上比较认可的维修模式，因为这种模式在采用先进技术的同时，还减少了一部分维修费用，又可以确保生产的正常运行。
3、交叉型。采用一到两种基本模式再结合其他模式一起使用。有代表性的是生产维修模式，即除了日常保养外，还采用事后维修、预防维修、改善维修、维修预防模式。生产维修模式在美国和西方国家的应用较多，这种模式突出了维修的灵活性，在一定程度上避免了过度维修和不足维修，提高了维修的经济效益。
案例一：雅克拉采气厂采处二队针对生产中设备、电气、仪表较多的特点，创新了“三位一体，连锁联动”的管理模式，实行巡检巡查、维护保养、分析故障、采取措施、维修记录“五到位”的设备管理方法，增强了对机组运行的管控能力。采处二队的核心设备包括膨胀压缩机、天然气增压机、热煤炉和空气压缩机，每一台机组的运行和维护都需要设备、电气和仪表相关专业知识，在实行机、电、仪一体化管理之前，各专业口分头管理，设备运行中出现的问题也比较多。推行“三位一体”的管理模式和“五到位”的管理方法，加强了各专业口分工合作，大大提高了机组运行效率。该队177台(套)油气生产处理设备和166台(套)办公及辅助设备完好率为99、44%，设备利用率为99、35%。各类仪器仪表921台，完好率为99、67%。
案例二：吐哈油田公司推行具有企业特色的效益型设备管理模式，对所属25个基层单位的设备管理工作进行了全面细致的检查，共查出问题223项，提出整改建议26项，提高了公司的设备管理水平，达到了预期的效果。新的设备管理模式运行以来，公司各基层单位加强管理、修旧利废、努力挖潜，共计减少成本支出3800多万元。其中吐哈鄯善采油厂通过组织修复、调整装置、优化流程等措施，节约成本800多万元；特种车辆工程公司组织废旧零部件的修复，节约成本180多万元；供水供电处积极组织开展淘汰变压器与生产厂家的以旧换新工作，节约资金300多万元；吐哈井下公司严格控制设备外委修理，减少修理费用支出220余万元，同比下降54、9%。
这两则案例的基点都是创新设备管理模式，案例一是从设备效能的角度总结的效果，通过运用新模式，企业设备的完好率和利用率都做到了接近100%；案例二则是从节省开支的角度总结的效果，一年间在效益型管理模式的推动下，共为企业节省开支3800多万元，其中还有一个单位的修理费用降低了一半以上。两个企业的经验告诉我们，只要根据企业的实际情况，采用适合的设备管理模式，坚持不懈，就一定会有成效。
三、设备管理的三种发展模式
设备的管理模式，在20世纪中后期又有了新的发展。其中最主要的有三种：后勤学、工程学、全员制。
1、后勤学。美国的后勤学设备管理模式产生于20世纪60年代中期，以“后勤学学会”成立为标志。后勤学的目标是从设备制造单位的立场出发，保证用户在使用中得到最优秀的后勤服务，以实现最经济的设备寿命周期费用目的。后勤学把对企业设备的后勤保障分为若干阶段，并要求各阶段都有正确的保障计划，对保障能力有合理配置，确保主要设备的运行和维修，不断进行后勤保障分析。
2、工程学。英国的综合工程学作为一门设备管理学科产生于20世纪70年代初期，随后相关的研究成果逐渐形成一种模式，并得到了政府部门的推广。设备综合工程学提出了设备一生管理的理念，以追求设备一生寿命周期的费用最经济为目标，从技术、经济、管理三个方面进行综合管理，并要求以“无故障”和“易修理”为方向进行可靠性和维修性设计。
3、全员制。日本的全员生产维修制是以后勤学为基础，吸收综合工学原理，结合本国实际，于20世纪70年代推出的设备管理模式。全员生产维修制最主要的特点就是“全”，要求全员、全系统、全效率。作为设备管理模式，全员生产维修制有完整的实施办法和流程，包括重点设备的划分、管理，设备的点检、故障维修、计划维修，维修数据的统计、分析，全员的培训、考核等。
上述三种管理模式问世后，都取得了不少成效，得到了比较广泛的认同。如英国的综合工程学推行后，相关企业的设备故障率降低了90%，设备维修费用减少了50%。又如在日本的全员生产维修制刚开始推行的10年中，相关企业的设备开动率提高了50%，维修费用减少了30%。由于模式推行的成效明显，所以许多不同国家和地区的企业，纷纷根据各自的情况学习和引进了相关的模式。
全员生产维修制是20世纪70年代在日本成型的一种设备管理模式，其宗旨是通过建立针对设备整个寿命周期的、由各部门全员参加的生产维修系统，依靠开展小组自主活动进行维修的形式，使设备综合效率达到最优。
全员生产维修制的目标是设备的零缺陷，也就是设备停机次数为零、因设备原因造成的废品数量为零、设备事故次数为零、设备速度损失为零。核心是三个“全”全员、全系统、全效率，就是以全员参加为基础、以全系统为范围、以全效率为方向。维修策略是建立“操作员、点检员、技术员三位一体”的设备点检制度，并按照设备的重要程度，选择日常维修、事后维修、预防维修、改善维修、预知维修和维修预防等方法。落实方法是目标管理，程序包括目标制订、实施、总结三个阶段。
全员生产维修制在日本企业界得到了普遍的推广，在国际上的影响也日趋扩大，中国、印度、泰国、韩国、美国、英国、法国、意大利、西班牙、荷兰、挪威、芬兰、巴西等国的企业都在研究、交流或引进这一设备管理模式。
但引进和推行全员生产维修制，是一项比较复杂的工程，并不能毕其功于一役。近几年国内有不少企业进行了全员生产维修制的尝试，但往往是虎头蛇尾，不了了之。失败的原因何在？恐怕还是在于照搬照抄和急于求成。一些中国企业引进全员生产维修制度的成功经验表明，在推行全员生产维修制的过程中，不能生搬硬套，而是需要因地制宜，需要切合实际，更需要按部就班。要想成功引入全员生产维修制，企业必须根据自己的实际情况，牢牢抓住本质，采用“变通导入步骤、创新推行体系、确定实践内容、完善活动方式”等方法，来消除该模式的本土化障碍，并持之以恒地有效推进。只有这样，全员生产维修制这一“舶来品”，才有可能落地生根，开花结果。
如果不符合企业的生产实际，再好的管理模式也是不可能成功的。要想成功导入先进的设备管理模式，必须根据企业的情况进行合理变通，并通过坚持不懈的努力来实现。否则，事与愿违是必然的结果。
