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第38章 (1)

第七篇 领导者激励下属的各种语言技巧

第二十七章.肯定和赞扬是最好的激励 (1)

人们的需求是多层次的。既有物质方面的需求,也有期望实现自我价值,被人重视与尊敬等情感方面的需求。所以,作为一个现代领导者,一定要充分运用激励理论,对表现优异的下属给予恰当赞美与表扬。这样,不仅能使下属意识到领导对他的肯定和赞赏,而且能给其他人树立榜样,鞭策他们努力工作,从而达到两全其美的效果。但是,赞美下属是一门艺术,领导者须在实践中灵活把握。

领导者肯定和赞扬下级的重要性

领导者所应遵行的是领导方法中,有一条叫做激励原则。激励原则就是对下级要坚持物质的和精神的鼓励和表扬,并在具体工作中以鼓励和表扬为主,最大限度地调动下级的工作积极性。

领导者究竟怎样做才能最大地发挥手中权力的功效?是多斥责、贬损,还是重在肯定、赞扬?这既是工具理性问题,但更是价值理性问题。政治家从事政治——“管理众人之事”(孙中山语),就必须深谙并尊重众人的脾性,把大家的积极性最大限度地调动起来。超越下属的

心理习惯、文化构成,权力的运作就会违拗众人,得不到良好效果。

对于下属的成绩应该肯定和表扬,这是因为:

第一,能使下属对上级的指令获得更深刻全面的认识。在下属的成绩面前,上级赞许地说:“你做得对,干得好!”,那么下属在欣喜、愉悦之中便自然会领悟到这种“对”、“好”原来是以上级的价值取向和操作规范衡量出来的,同时也自然是上级部署的现实化。这样,每一次受到赞扬,便是对上级决策的不可移易性的一次新的确证。

第二,通过下属自己的成就感的满足,使其更加深信自身能力和自我价值。仅仅让下属领悟到上级的坚强和能力是不够的,甚至是有害的。下属们倘若在上级的巨人形象面前只感到自己的低能、卑微,产生自我人格萎缩效应,那么对于再高明的领导者来说,都是莫大的隐忧和危险。真正的强人很重要的一点就强在能使身边的众人毫不畏缩,富于坚定的人格信

念。领导者应该善于相机向下属灌注“你行”的精神激素。要现实“强将手下无弱兵”,很重要的就在于“强将不言兵弱”。

第三,对获得成功的下属的褒扬必然激发下属的竞争。下属的创造活力、开拓精神常常因彼此之间成就的差异而被激活。而上级对某个成绩斐然的下属进行的称赞,更会人为地加剧这种差异,使更多的人胸中平添一种蓬勃向上之气,产生“你行我也行”、“你行我更行的”的竞争意识。这正是事业发展的基本动力源。那种以为张扬下属的成绩会破坏大家的心平气和,造成离心离德,是一种要不得的庸俗见解。

第四,对下属成绩和良好思想品格的肯定和赞扬,实际上就是对另一种与之相对立的倾向的有力的否定和批评。直接指斥某种倾向的危害,明白地提出某种诫令,不失为一种可行的常规办法。但是平心而论,这只能是一种辅助手段,其效力不会更深远。实际上指出“什么不好”、“不要干什么”,只能解决眼前的问题,因为人的精神和行为不会出现空白,不干这个便会另干那个,而干那个是否正当,可能又是问题。倘若及时向人们说明“什么好”、“应

该干什么”、“怎样干”,那就从根本上解决了带有过程意义的问题。所以对于规范下属的行为,肯定、赞扬要比否定、批驳来得更为直接。正是从这个意义上说,榜样的力量是无穷的。下属的活动一般来说,都是自觉地指向上级确定的目标,遵循着上级的规约展开的,主观上是希冀成功、得到奖励的。

然而,由于受着个人的智力、学识、经验以及种种随机因素的制约,其活动结果不尽如人意甚至出现大的差池也是不可避免的。在失误、败绩面前,下属内心惴惴,上级该作如何处置?简单的方法当然是论过行罚。但是,只有这一条并不明智。更为远虑的处置应该是宽容。

在必要的批评和处罚之外,应该言词中肯、情意温馨以对其过失之外的成绩、长处予以肯定

,对其深切的负疚感、追悔心予以彰明,对其振作图进的心曲予以抚慰和信赖。当事人就会

由悚惧而看到希望,决心日后努力工作,将功补过。

称赞要有事实依据

领导赞美下属首先要明辨是非,善别良莠,将自己的称赞建立在事实根据的基础上。这样,“铁证”如山,大家才能心服口服,自觉效仿,使上下级之间,下级之间关系保持和谐、团结,“包青天”的形象才能悄然而立。例如,有位副处长由于不能明察秋毫,仅依经验,随意称赞而受到深刻教训。

小刘和小王都是处里新来的同志。小刘比较机灵,初来乍到表现积极,早上坚持提前半小时到单位,打开水、扫地等活抢着干,副处长看在眼里,喜在心里,常常表扬挂在嘴角。时间不长,小刘满足后就没有恒心了。不再提前上班,反而常常迟到。小王则后来居上,打开水、扫地悄悄儿干。但副处长却不知道办公室早已进行了“改旗易帜运动”,仍在一次会议上说:“小刘同志到处里以来,工作认真积极,打开水、扫地等活干得最多,应该提出表扬。”言毕,小刘顿时脸红,小王则心里荡起一阵微澜。会后连续一星期,开水也没人打了,地也没人扫了。小王决定以自己的暂时“罢工”向副处长证明一点什么。这位副处长终于沉不住气了,问处里其他同志,才恍然大悟,不得不低头认错。

这位领导不能切实根据事实提出对下属的称赞,只是根据以往经验主观推论。结果使赞美这一“润滑剂”变成了同事之间矛盾的“催生剂”,不仅伤害了下属的感情,影响了其工作情绪,更损害了自己的形象和威信。

所以,领导赞扬下属要掌握“躬”、“恒”、“明”的原则。“躬”就是要对所称赞的事情要亲眼所见、亲耳所闻,是切切实实的调查所得;“恒”就是要对下属的工作和成绩进行持久的考察,使自己的评介经得住时间的考验,而不能被一叶障目,更不可凭一时所见妄发称赞;“明”就是要对每一位下属的优缺点了如指掌,正确给每个人定位,以功论赏。

一定要做到客观公正

领导赞扬下属实际上也是把奖赏给予下属,也是一种分蛋糕的事,这就要求公平、公正。但有的领导不能摆脱自私和偏见的束缚,对自己喜欢的下属则极力表扬,对不喜欢的下属即使有了成绩也看不到,甚至把集体参与的事情归于自己或某个下属,常常引起下属的不满,从而激化了内部矛盾。这样的领导不仅不总结经验,反而以“一人难称百人意”为自己解脱,实在是一种失败。

要做到公正地赞扬下属,领导必须妥善处理好下面几种情况的问题。

首先,称赞有缺点的下属要客观。十指伸开都不一样长,下属也是各有长短。有的下属缺点和弱点明显,比如工作能力差 、与同事不和、冲撞领导等等,这些缺点一般都受领导的厌恶,领导对这样的人也容易产生一叶障目的错误,看不到他们的成绩和进步,或者认为成绩和进步可以与缺点抵消,不值得称赞。

其实,有缺点的人更需要称赞。称赞是一种力量,它可以促进下属弥补不足、改正错误,而领导的冷淡和无视则使这些人失去了动力和力量,无助于问题的解决。在一般人心目中常常这样认为,受到领导称赞的人应该是没有很多缺点的人,受到赞扬应该把自己的缺点改掉,才能与领导的称赞相符,同事看了也提不出意见。

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